项目管理篇:产品经理如何推进复杂项目按时上线?

编辑导语:一个项目的上线往往需要考虑很多因素,即使经过了精细的策划,但是在项目推进过程中随时会遇到各种问题。因此产品经理经常会X项目延期,无fǎ上线的情况。基于此,产品经理应该做些什么来X项目按时上线呢?

前言:相信很多产品同学或多或少都有过这样的经历:平时没有听到任何项目延期风险,但到了计划时间却迟迟无fǎ提测……评审时没有任何argue,提测后发现开发的功能不是自己想要的……费劲九牛二虎之力终于让项目上线了,然而发现成果达不到预期……最后看着自己的绩效自评表无从下手……

大多数X都不会设立专职的项目经理岗位,而现在大部分的工作任务都需要以项目制的形式落地和执行。

因此,产品经理的任务就不仅仅在于完成产品策划,还需要承担项目管理工作,跟进项目进度,必要时还得出面协调和争取研发资源、解决X,以确保项目按时、按计划完成上线。但我们毕竟不是X项目经理出身,应该怎么做来X项目按时上线呢?

一、论项目管理

项目管理并非仅仅项目开始后X开发做执行,XQA做测试。

按照管理学对项目管理这一分支学科的定义,项目管理是指 “在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方fǎ,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需qiú和期望的过程” 。

简言之,就是要懂得如X复杂多变的环境中做好一件事,使这件事最终能达成目标。按照PMP(项目管理XX资格认证)的知识X,项目管理的全过程分为5大过程组、10大知识领域、49个过程活动。

产品经理如何推进复杂项目按时上线——项目管理篇

PMP总结的项目管理知识领域(图片来源网络)

虽然PMP知识X已经十分成熟,但如果只是生搬硬套,还是会出现水土不服的情况。所以,需要结合实际情况,取其精huá为我所用,最终内化为自己的项目管理方fǎ论。

就囯内的情况而言,大多数X普遍更适合敏捷项目管理方fǎ,一下内容分享的也正是本人基于敏捷思维下的项目管理实践经验:我们可以将一个项目从头到尾主要分为3个阶段:启动阶段、实施阶段、收尾阶段,每个阶段再梳理出关键事项,就形成了如下的项目管理三阶段:

产品经理如何推进复杂项目按时上线——项目管理篇

项目管理三阶段

二、启动阶段

两大重点:完成产品策划,召开需qiú评审会。

1、产品策划

一份好的产品策划案需要具备以下几点要素:

1)清晰的项目背景和价值阐述

清楚自己为什么做,完成这个项目可以带来什么价值(如转化率提升、留存率提升、活跃度提高、续费率提高等等)。充分的需qiú分析(别走弯路)、竞品研究(博采众长),确定方向后可以X调研的方式尝试进行初步价值验证(MVP价值验证)。

2)明确的项目目标

定目标需要按照smart原则,即:我们要在多少时间内(明确的截止时间),完成什么任务(具体的),达到什么效果(可衡量的,要定数据指标),这对我们整体X目标的贡献是什么(绩效相关性),而且这个目标是我们X努力可以达成的(可达成的)。

3)完整的PRD文档,需包hán

  • 明确的需qiú范围;
  • 明确的质量标准:常规性能(页面打开速度、内容加载速度等)、极限性能(最高并发量)、交互体验、易用性等等;
  • 可读性强且方便使用:PRD的目标是把需qiú说清楚,让开发阅读无障碍。现在普遍liú行原型+PRD的交付方式,我也喜欢在原型稿/交互稿中添加详细的功能/交互说明,固定布jú如左图右文or上图下文,方便研发阅读。

不用过于追qiú原型的美观与酷炫的动效。产品经理应该注重需qiú的完整性以及清晰表达,但有时候简单的一个交互动效会比长篇累牍的X描述要高效许多,恰到好处即可。

2、需qiú评审会

召开需qiú评审会的目的并不只是评审需qiú,一个成功的需qiú评审会需要达成以下目标:

1)对齐目标,明确需qiú

确保与会人员就项目目标达成一致,且需要对需qiú内容进行充分评审,尽可能X潜在问题或风险,若有argue的地方需要记录并及时解决。

2)评估排期,获得承诺

明确项目参与人员,以及各环节所需时间(比如交互、视觉、开发、测试需要多少时间),完成排期或确定最终上线时间,并获得项目成员承诺。

在项目启动阶段,明确项目目标、完成产品策划并X需qiú评审,同时为提前X的问题与风险制定好风险预案。前期做好充分的规划,项目就已经成功了一半。

三、实施阶段

两大重点:进度管理与风险X。

1、项目进度管理

1)项目排期表——计划为纲

在启动阶段的需qiú评审会结束后,任务分工以及各环节排期得以明确,并就此出具项目排期表,各个时间节点即可作为项目过程中的里程碑。在项目过程中按时完成一个个里程碑,基本就能保证项目按时上线。

产品经理如何推进复杂项目按时上线——项目管理篇

项目排期表需遵循前cū后细原则

2)任务进度表——chāi分任务,监控任务进度

如果项目规模较大,需要对具体任务进行再chāi分。

如交互稿和视觉稿需要在哪几个时间点交付,开发任务也需要chāi分成更小的单元。按照敏捷开发的方fǎ,每一个开发任务单元需要保持在0.5天或1天,只有chāi分到足够细,才有利于后续项目进度的X,保证开发进度就是实际的项目进度。

举例而言,假设开发任务chāi分不到位,比如一条任务规划了5天时间,那就很有可能出现任务评估不准的情况,或者5天内的进度不可控,最终导致任务无fǎ按时完成。

完成任务chāi分,并制定任务进度表后,即可按天来跟进每条任务的完成情况,以此确保项目按计划推进。

产品经理如何推进复杂项目按时上线——项目管理篇

任务chāi分需尽量细致

3)每曰站会——X问题与风险

在项目进展过程中,可以每天定时召集项目组成员开展站会讨论。时间可以是一天开始工作之前,也可以是一天完成工作之后,我个人通常会选择在开始一天的工作之前,站会主要是同步昨曰工作进度与今曰工作计划。

注意站会时间不宜过长,在项目成员不多的情况下最好X在10分钟内(之所以是站会,因为是个短会,不需要特地寻找X室,且事实证明站着开效率更高~)。

站会的目的是X问题及风险,因此每个人的发言重点应该放在目前遇到的问题或潜在风险上,最后由产品负责X任务进度表是否正常更新即可。

如果在站会上有成员提出问题或风险,应当先行记录,散会后再由相关人员跟进解决,避免在会上讨论占用团队成员过多时间,产品经理则需负责跟进问题解决进度。

产品经理如何推进复杂项目按时上线——项目管理篇

站会要注意效率,关注问题与风险

2、项目风险管理

1)提前规避项目风险

所谓项目风险,往往是指项目无fǎ按计划如期上线,项目风险需要提前预防:在启动阶段提前预设、识别可能的风险,可以查阅以往类似项目的总结文档、可以邀请有经验的X参与需qiú评审会等(站在巨人肩膀,规避已知的已知风险),并准备相应风险预案(如预留人手、预留buffer time)。

在项目实施过程中新增风险往往是有“兆头”的,比如项目组成员在每曰站会上提出的问题,当小问题没有得到及时解决越积越多,最后就会演化为项目延期风险,所以一定要重视和及时及时处理实施过程中X出来的问题。

2)发生风险、如何解决?

制约项目成功的4个主要因素有:范围、成本、时间、质量,其中项目质量不可妥协,质量是底线,那么从范围、时间、成本角度考虑,可能的风险应对措施包括:砍掉一些非必须功能(调整需qiú范围)、增加人手(加大成本投入)、或者向项目负责人申请延期(延长项目时间)。

3、在执行过程中的注意点

质量是底线,沟通是fǎ宝。

与人沟通是门技术活,不是说和别人说话很难,而是充分表达自身观点,充分理解对方主张,在双方知识X、认知、立场、诉qiú各有不同的情况下达成一致。很重要的几点:换位思考、价值驱动、目标导向(不做展开)。

四、收尾阶段

项目收尾阶段除了项目发布上线,还需要对项目进行整体的复盘总结。一次好的项目复盘不仅可以沉淀项目文档,还能帮助团队的每个人从项目中总结收获,有利于个人成长。

作为产品经理需要养成及时复盘的xí惯,并带领团队成员一起复盘、总结、反思、沉淀:

  • 回顾目标是否达成——用数据说话。
  • 过程中收获了什么经验?——扬长。
  • 过程中得到了什么教训?——避短。

完成复盘,沉淀文档,形成项目知识库——接口文档、产品规则说明、产品参数整理、经验积累——以此来提升下一次项目的质量,在项目管理上也能发挥复利效应。

有些人仅仅把项目当成完成工作绩效的任务,而有些人就会把项目看作是实现自身价值和提升能力的双重机会,久而久之,这种差异带来的差距也会越来越大,希望大家都能把握并享受到工作中的“复利效应”。

五、最后

总结一下:在项目启动阶段的重点是做计划,计划为纲,包括产品策划、提前识别风险、完成需qiú评审会,得出项目排期表。

在项目实施阶段的重点是监控进度,监控进度有几个工具:项目排期表、任务进度表、每曰站会,而且项目计划需要在实施阶段根据实际情况动态调整(如需qiú变动、未知风险发生甚至目标变化等);完成项目上线不是项目的终点,在收尾阶段的重点应是复盘总结,沉淀项目经验教训,为后续项目沉淀经验资产。

项目管理就是如X复杂多变的环境中做好一件事,一切皆项目,一切皆可项目化管理,与君共勉。

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