产品晋升的老生常谈「你会做产品规划吗?」

编辑导读:产品经理在工作中经常会遇到需要泉衡的问题,哪个需qiú比较紧急,两个功能二选一选谁,等等。这就需要产品经理拥有一个基于大盘面的描绘,以及决策的X,才能做好产品规划。本文作者将从四个方面进行分析,希望对你有帮助。

最近在和团队伙伴对一个功能模块的优先级时出现了一些分歧,伙伴坚持要X认为的一个P1级别需qiú,当然我很理解,在一个大概率未来2-3个版本都没有资源和机会迭代的模块,谁都很希望能够一口气做的足够好、足够完善、足够完整,但他纠结的点也恰恰也是很理解且很支持我定义到P1的理由,这就是产品经理曰常X的窘境——泉衡。

其实在争执、纠结的背后,反映着一个比较本质的问题,就是我们在讨论的不只是产品功能本身的合理性,而是把功能放在一个目标明确的、时间长线的、资源锚定的场域里去聊,结果也许会不一样,背后是需要更强的更本能的「基于目标导向的规划和资源意识」,也就是我们常常说的,无论哪个阶段的产品经理,都需要一个基于大盘面的描绘,以及决策的X。

一、产品规划重要吗?

我们常说产品经理的能力模型中Xpart中,除了方案设计、项目管理、对用户数据X的理解外,产品规划是非常重要的一个X技能。

产品经理随着能力提升X的拓展,对于产品规划的需qiú也会逐渐提升,X范围上从「单功能」到「模块」到「产品及产品线」「多产品线」,时间线上从「版本」到「季度」到「年度」,每一个跨越都需要另一番角度和多几倍的信息输入来支撑。

产品规划不是件简单的事,他却是能够将不确定性逐步变得确定的重要一环,是将大盘逐渐清晰化的一环,是能够给予各方确定性信心的一环。

优秀的产品能够做更为完善、准确和长时间跨度的规划,拿出规划的时候,自己也要很清楚,哪些part是板上钉钉基本不会太变的,哪些part只是停留在一个预估。

但这个预估可能变化的「关键变量」有哪些,当这些「关键变量」与当下判断不符的之时,就是我们要重新review规划之时,毕竟影响产品走向的因素无论是内部的资源、人、X架构、还是外部的X、市场、X等都是无fǎ预估和确定的,毕竟,不变的永远是变化。

但在我的观察下,我发现很多人辛辛苦苦产出了一个本身属性就是一个充满「短期确定性」和「长期不确定性」的规划,但对于长期不确定性的「关键变量」却没有关注和识别,对长期规划的改变的态度是排斥甚至逃避的,这样就舍本逐末了。

所以对于规划来说要分两面来看,长期规划很重要,虽然很不确定,但依旧要做,因为,没有基于大盘全貌的战略修正是无fǎ落地的,那大概就是赌。

二、如何做产品规划?

傅盛提出过一个管理三段论,叫做「目标、路径、资源」:找到目标、想清路径、投入资源,而规划恰恰是在其中起到了承上启下的作用。

产品规划能够帮助非常清晰的体现目标、路径、资源,管理的主体可以是人、是X,当然也可以是产品功能、模块和产品线,好的产品规划也是由目标、路径和资源组成的。

1. 定目标

——做什么?为什么?

确定&对齐目标是产出规划的第一步,在启动一个事之前,如果能够将做什么事?以及为什么做?讨论清楚,那这件事已经成功一半了。

这有个非常重要的前提就是「判断力」。没有判断力,目标就很容易被搞错,后置的路径、资源也就于事无补。

判断力的核心是能够在大格jú下构建对整个X的认知,用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。当然,其实在实际工作中,我们的工作目标大多被安排和chāi解继承,但在承接目标的过程中,如果你愿意的话,也可以多问几个为什么,多站在更高视角、更全面的角度是认知和理解,再去尝试argue和讨论。

提升认知的三剂良yào是「坚信大趋势」「对外qiú救」和「活在当下」,其中「坚信大趋势」尤为重要,坚信大趋势的动作,包hán以下X:

  • 坚信X决定,不要简单批判,行业领头人信息量、处理信息能力和认知都比你强;
  • 不理解就执行,执行中理解;盲目坚信,立即行中,行动中形成认知,不要怕sǐ;
  • 行动才有可能证伪,坐而论道没意义;

虽然基于信息的不对称性来说,你认为正确的目标一般都不一定如你所愿,需要一次次的自我修正和迭代,这过程中为带来的是更多元的视角和升级角度的思考xí惯,也是非常宝贵的经验和锻炼机会。

2. 捋路径

——几条路?怎么走?谁先走?谁后走?

定了目标之后我们就要看达到这个目标是否需要chāi解,分个关键点,需要分别走哪几条路?每条路是否要同时出发?哪条路需要现在就出发?哪条路需要两个月后再出发?

路径在规划中也是重中之重的,路径的本质就是对目标的chāi解,大目标需要几个小目标的支撑,而路径就是为的达到每个小目标的过程;

比如说,我们希望提升授课教学质量,那这个目标下,是否只要提升教学岗位的审校工作量就可以直接达到了呢?是否有更好的方式和路径?就算教学审校工作很到位,如果没有有效的落地、反馈、检验等一系列闭环,授课教学质量就能蹭蹭往上涨吗?另外,人效问题如何解决呢?等等等等,一大堆问题的出现其实就是对于各个路径优劣、前后的选择的体现。

如果我们站在一个相对比较全jú的视角来看,提升授课质量这个目标,大概会有这么几个关键点「识别」「纠偏」和「检验」,其实在路径上有很多地方都可以X帮助的,比如说谁识别?只有教学X看课可以识别么?X是否也可以参与投票?X的课后测结果是否也可以有参考意义?除了人肉,AI技术是否也可以帮助识别?那么下一步,X投票投什么?课后测的什么样的结果与授课质量挂钩?AI技术在哪些能力和关键点位上能够起到帮助?

另外,我们的目标是提升授课质量,对于badcase的识别显然很重要,但对于goodcase识别,是否也能帮助我们达到目标呢?等等等等…这一连串的思考,其实就是在第一个关键点位上,来梳理路径的选择。

讨论清楚 每个关键点位也就是每个chāi解的小目标下 有几条路?怎么走?谁走前?谁走后?对路径的梳理,也就越捋越清了。

3. 看资源

——需要什么?缺什么?何时投入哪些资源?何时释放哪些资源?

目标明确,路径清晰,剩下的就是看看资源的配置了。这部分其实比较依赖两件事,一个是「经验」,一个是「信息」;

基于以往的产品经验,一个这样复杂度的、在这样一个时间长度内的项目,在过往的项目积累里,是否有一些可以复用和借鉴的经验的,所谓见过好X虽然不一定能够一锤子就建出好X,但基本也可以锤的X不离十,实在不行还有个救命良yào就是约5%-10%的「buffer」(大X的玩fǎ,创业项目除外)。

对于熟悉领域资源相对是比较容易估准确的,但对于不熟悉领域恰恰又不是你负责的资源预估时,信息就显得尤为重要。

去请教各方协作团队来辅助进行资源的预估过程中,不仅能够更深入的了解那个领域的思考方式、所考虑的问题,还可以了解到不同团队当下的目标和所背负的任务,尝试去思考和评估是否存在当下or未来一定程度上的资源对冲风险。

这不仅需要沟通能力,更需要项目管理能力,以及跨团队的X力。

一旦无穷就容易放肆,而一旦加个期限,你就会学会了克制。

虽然任何团队的资源都是有限的,世界上永远不存在一个资源无限丰富的地方,但建立在目标明确、路径清晰的前提下,资源的liú向也是可以尝试把控的,把控的结果由ROI来决定。

所以我们可以看到,如果把时间拉长到半年甚至一年,

  • 明确目标(做什么?为什么?)
  • 清晰路径(几条路?怎么走?谁先走?谁后走?)
  • 量化资源(需要什么?缺什么?何时进入哪些资源?何时释放哪些资源?)

从这个视角再回看我们讨论当下这个功能的优先级,就会更加清晰,决策也会更加果断,甚至某个产品是否要在今年启动或被砍掉,也会变得容易决策很多。

三、产品规划的进阶

一般在大厂产品通道的X考核上,我们也通常按照这样一个标准来衡量产品规划的能力,大概是这样的:

  • 产品助理:能为至少单个功能的下一步做出计划,规划下一版本的功能和目标
  • 产品经理:能在至少季度区间内,对产品模块级的方案做出规划
  • 高阶产品:能在至少季度区间内,为产品线做出规划,制定出关键目标
  • 产品架构:能在至少年度区间内,规划产品的发展路径,提出关键变革,并能持续审视和升级规划

这个阶梯的升级聚焦在「X范围」和「时间线」两个维度上,这是每位产品经理对于产品规划能力锻炼的必经之路,如果想提升规划能力我的建议是,在能够稳定产出当下阶段规划的同时,把自己的目标向上对标一级。

比如,如果你能够对产品模块产出季度规划之时,可以尝试为产品线来产出一份季度规划,这会倒bī你拖离当下模块的视角,对产品线整体的目标和任务有更强烈的qiú知欲和思考欲,这样xí惯于向上对标一级的思考xí惯是非常宝贵的,虽然会比平时多huā几倍的时间作为代价,但收益却颇丰。

以上规划的进阶路径其实只停留在产品角度上来讨论,如果你的目标是尝试成为一个X负责人,那么我认为以上还是远远不够的,还有另一条路径需要去开荒,那就是对于产品外的其他职能的年度规划。

比如从产研到运营、中台、学科、教研的路径依赖及资源投入;从产品功能的落地到运营节奏、X节点、总分校落地方式的通盘考虑等等。

当然这需要基于对于不同职能的目标、X方式的深入了解,愿意尝试的伙伴也可以向上对标几级,不设限的去尝试,去review。

因为最近快到了团队伙伴晋升月,在跟伙伴们沟通的过程中也发现过有些伙伴不太重视规划,别说季度,就是对于后两个版本的规划都不够积极,虽然这在实际工作落地上不会有大的纰漏,但我们常说工夫在平时,月度的突击ppt和背词儿对于能力的提升意义不大。

如果需要实打实能力上的进阶,那么就在曰常多多尝试向上对标,如果xí惯了安于现状,不愿往前看,不愿往长看,怕错而放弃尝试,那么就永远抛弃了成长意愿,永远看不到远方。

四、规划不止于此

规划的收益远不止于工作,而对于规划能力的训练场也不只是在X或大厂,在生活中的体现也比比皆是。

我们大概会在新年钟声敲响之时为自己立几个flag;

那有没有尝试好好想过「10年后我想要成为的样子?」;

我们大概会在尽兴而归的旅途中讨论下周我们去哪儿high;

那有没有尝试想想「未来几年我们什么时候会去哪几个心仪已久的城市?」「需要准备多长的时间?」「需要备足多少旅游资金?」;

新年的flag我已经大概两年没有立过了,这似乎让我每一个12.31都过的挺X,毫无牵绊的睡下,从容安静的醒来;

未来的旅行规划在这些年也被我鲜有提起,这似乎让我少了一些负担,每个周末过得也X了一些;

然而,在未来的某个瞬间总会有几个念头毫无预兆的跳出来吓我一跳,「哇…你的爱好怎么这么些年都没怎么碰?」「这些年你都是怎么过来的?」「这一年哪儿都没去好可惜…」

越来越多的时间交给了「焦虑」来打理,然而这些时间却只是被整整齐齐的摆放,并没有被充分的X来做一些抵御焦虑本质的事。

之前看过一期奇葩说,讨论「成年人的崩溃要不要zàng起来」

其中李诞提到说:成年人的崩溃多半是从「算了」开始,人最可怕的就是骗过了自己;

在生活这件事情上,不要低估了你的勇敢,你有一万个理由做自己的英雄,而人之所以勇敢,是因为有未知的风险要回避。

「规划」则可以帮助我们突破这些繁杂混乱,试图把模糊的清晰化、试图把未知的确定化,它是这个英雄最趁手的bīng器。

生活中每一件大大小小的X,其实都可以作为规划的练xí题,目标会不会偏?偏了如何及时纠正?路径依赖对不对?如果调整一下是否会更加省心和高效?资源上准备的是否充足?是否现在就需要开始什么样的理财方式?

这一切的一切都会在无声无息中帮助我们养成「目标」「路径」「资源」的思考xí惯,能够让我们更加开心和放肆的生活。

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