万字长文:论道产品方法论

编辑导读:产品经理在工作中,都有一套自己的方fǎ论支撑。工作内容是琐碎的,是需要解决实际问题的,但是产品方fǎ是产品经验的系统升huá,是产品经理认识世界的方fǎ在具体产品领域的体现。本文作者根据自己的工作经验,总结出了一套产品方fǎ论,与你分享。

产品方fǎ论高于产品本身。

以小见大,产品方fǎ论是产品经验的系统升huá;以大见小,产品方fǎ论是产品经理认识世界的方fǎ在具体产品领域的体现。一种优秀的产品方fǎ论在深层次上是以人生智慧为灵魂内核,从而可以高屋建瓴,统领宏观系统脉络;在表层次上有具体产品经验的承载,从而又可以因地制宜,解决实际细节问题。前者为道为心,后者为术为器,道术心器相结合,才能更好的认识产品、创造产品、驾驭产品和传递产品价值。

产品方fǎ论和产品的世界观、价值观与产品人生观三者相X。产品的世界观告诉我们产品所在的时空大环境,价值观告诉我们衡量好产品的标准,产品人生观告诉我们该如何做好产品。明白了这三方面,那么也就明白了产品方fǎ论。

本文系统的从产品的世界观、价值观和产品人生观三大方面着手,由大到小,由外到内,由抽象到具体,层层深入来论述产品方fǎ论。

产品方fǎ论的三大方面对比

产品方fǎ论的三大方面

一、世界观

产品的世界观描述了产品所在的大环境,既有时间上的环境变化,又有空间上的环境分布。这些环境对于产品经理来说多属于不可控因素。尤其是在短期之内,产品经理不能驾驭改变这些因素,只能顺势而为——静态把握环境当下分布,动态预判环境的未来变化。

任何产品都是在市场中,而市场又在人类X中。因此,产品所在的环境可简单分成两大层次:X层次和市场层次。

产品世界观

1. X层面

太阳系在周期性运转,地球在周期性运转,人类X在一层层X周期嵌套中发展,小到秒分时,大到月年世纪,成住坏miè,循环往复。从大方面来讲,天象变化决定了X周期,X周期又决定了X的方方面面:X阶层构成、文化属性、XX、经济条件、技术条件等等。这种X周期是产品所在的最大层次环境,不可不去了解,否则做产品那就像逆水行舟。比如,在X走下坡路的周期下,表现为经济下滑、XX频出、文化颓废等等,如果此时在奢侈品、古董、旅游等行业展开大量产品投入,那往往意味着巨大损失。

从小方面讲,任何一个用户既是个人,又是X一X,也是环境的一X。用户构成环境,环境也在塑造用户。用户千变万化,X相对变化较慢差异较小,而环境则在三者中变化最慢。要想满足引导用户,不仅要善于变化以迎合用户变化,也要在变化中找到不变的共性,qiú同存异,以不变应万变,才能更好适应变化。

因此,研究大环境就是在研究深层次的用户,才能更好的理解用户。比如加多宝曾在仙桃建立生产X,本来想X当地的富于廉价劳动力降低生产成本,却忽略了环境对劳动力的塑造作用:吃苦耐劳的优质劳动力多数已前往沿海地区打工,留在当地的劳动力虽廉价,但X散漫,最终导致加多宝该X的综合成本超过其他沿海X成本。

2. 市场层面

市场是一个大系统,供应方、需qiú方以及市场的X者X三方博弈,最终形成一种动态均衡,实现价值交换。供应方和需qiú方的内部也并非是铁板一块,也存在着竞争与合作的博弈关系,从而产生了竞争者和合作者。竞争者少,合作者多,往往意味着这款产品越容易在市场博弈中胜出。这就是产品的市场观念越来越强调差异化的原因——没有差异就意味着到处都是竞争对手。所以,好产品的先决条件之一就是选择好细分市场并完成市场定位,从而在细分中避开尽量多的竞争者,找到还没有被满足的合作者。

市场中有无形之手和有形之手两种管理方式。无形之手是市场本身的自我调节,源于供需双方之间的博弈合作,是一种分散决策方式——让市场上的参与者投票完成;有形之手是市场的X者采用干预方式进行调节,源自X方的X泉力,是一种中心决策方式——由X者内部一锤定音。

一个健康的市场离不开两只手的调节,但应该以无形之手为主,以有形之手为辅,正如治大囯若烹小鲜,干预的太多就会把鱼给炒烂了,放的调味品越重,就尝不到鱼本来的鲜味。在X产品中,存在着不少平台产品,这种平台产品本身就构成了一种市场,比如UGC,电商,金融交易平台等。作为平台的管理方,首先应该思考的问题就是有形之手和无形之手管理的分工问题,其次在运用有形之手时也要充分借鉴无形之手,在各方利益中泉衡决策,而不能一味的满足一方用户。比如一些产品或XX举办在线投票评选参与者优秀作品,引导参与者分享该产品,从而扩大了产品的知名度。这就是X市场无形之手做到了激励相容,从而让用户自发的X产品。

X机制是市场中最重要的调节机制,本质上就是一种市场参与者用手中的价值选票(金钱、参与度、注意力、点赞、评论等)进行投票的机制。对于多数产品来说,X升高,需qiú就会降低;反之,X降低,需qiú则会升高。在X产品中,X机制的另一种表现是成本机制。比如X能成为囯际一liú的游戏X商,就是因为它拥有微信X等巨大的用户存量,同时给与用户非常低的注册游戏账号的成本X——无需注册,授泉微信或X登录即可。

二、价值观

什么样的产品是一个好产品?有人说好产品就是资本回报率高,用户评价高,符合人性,对X有益的产品。这种观点也是对的,但是这些都是表层的衡量产品好坏的标准,有很大的jú限性——比较笼统模糊,评价成本很高,时常变化等。

衡量产品好坏的标准就像产品世界中的坐标系一样,一定是非常清晰而且固定不动的。它既是产品决策中的标准,又是决策的产品的最高目地,它贯穿于整个产品方fǎ论中,无论洪微巨细,从而达到qiú同存异均衡各方利益,让产品中的价值在用户和企业间畅通无碍的liú动,形成一个圆融的循环系统。

我总结衡量产品好坏有三大准则:去伪存真、先利他再利己、先舍后得。

衡量产品好坏的三大准则

原则一:去伪存真

伪,有X的意思,也有人为的hán义。去伪存真就是要qiú在产品设计中要尽量机制化,达到一种X所说的无为而治的境界。这种机制化有两层hán义,一是减少产品运行中的人工干预(而很多产品设计过程中容易把功能推给客服部门干预来处理),这也是我们前文中所提到的尽量用无形之手为主,以有形之手为辅;二是建立一套产品评价机制来做产品决策,将产品经理个人决策转变为产品经理依据评价机制来决策,由X转变为X。比如在产品立项时,就明确产品具体的目标主线和衡量标准,从而避免了团队成员多谋而无断,争论不休,无fǎ达成共识的困境。

任何一个产品都有一个主要目地或者说定位,也就是主线。所有的功能都是围绕着这个主线展开的,比如电视机的主要目地就是播放电视,电视机上所有的功能都是为播放电视XX的,再比如写文章需要紧扣主题。

周鸿祎在做360行车记录仪的时候,遇到这样一个问题:该不该保留行车记录仪的小屏幕?很多产品经理认为不该保留,原因在于屏幕过小,体验不jiā,而且可能会分散司机注意力。周鸿祎则认为保留小屏幕,增加的成本很小,但是可以实时向用户反馈行车记录仪的运转情况。最后团队决定保留小屏幕。小屏幕该不该保留,取决于能不能紧扣主线——行车记录仪的主线就是实时清晰的记录行车情况,小屏幕的存在可以让用户实时得到反馈,比如发现摄像头上有遮挡物、摄像头出现故障等,从而保证机器正常运转,达到这一主线目地。

成本可行和技术可行是产品能否由设想转化为X产品的关键因素。其中,成本又包hán资源成本、使用成本、沟通成本、时间成本等等方面。在前文中,我们陈述了成本是市场中的关键调节机制。相同价值下的更低成本是产品追qiú的目标之一,也是衡量好坏的原则之一。

不X,不做虚假X和不X队友是去伪存真的底线。

原则二:先利他后利己

在经济学中,有一个基础假设:人都是自利的。很多人理解成,人只要自利就行,不需要考虑给他人带来价值。这种思维其实就是一锤子mǎimài的思维,可能在短期内为自己挣得利益,但是实际上是利近害远。市场不是一锤子mǎimài,而是建立在稳定价值关系网上的无数次mǎimài。只有先给他人带来价值,给市场带来价值,就能被市场所接受到这个价值关系网中,才能做到真正的持续利己。产品的价值其实就是给他人带来的价值。试想一下,如果没有一个人愿意用这个产品,那么产品再好,也是毫无价值。

我们在做产品设计中应该养成凡事先他后我的思考,先想用户能否接受,有哪些感想,X能否接受,最后才去自己会得到哪些利益价值。因为产品经理的价值也是由用户、市场、X、团队所决定的。只有将他们放在自己前面考虑,那才能更加接近价值的本源,更能提升作为产品经理的价值。对X负责,对用户负责,对X负责,对团队负责,才是真正的利他利己。

价值的反面是缺点弊端。有价值的存在,就伴随着缺点弊端的存在。一旦产品出现了缺点弊端,我们应首先向内寻找,从自身找原因,先我后他的思考问题,而不是考虑如何将责任推卸给同事X。因为只有自身这方面原因才是我们真正能X得住,最容易去改变的,也是提升自己的突破口。

原则三: 先舍后得

产品决策无处不在。做决策就是做取舍,先舍才能后得,敢于取舍,才能真正的做好决策。

市场中存在供需均衡,X中也存在正反两面辩证的平衡。有利就有弊,有弊就有利,选择了一种方案,那就要承担其中利弊,欲戴皇冠,先承其重。正如《Xbīngfǎ》指出:不尽知用bīng之害者,则不能尽知用bīng之利也。我们在这些辩证对立中要做到取舍,放大其中的利,压缩其中的弊端,打破原有层次的平衡,以达到更高层次的平衡,从而实现价值的更大化。

1)长期高于短期

价值在时间分布上不均匀的。保证了长期价值,才能保证短期价值,才能做到可持续盈利发展。在两者相X时,我们优先选择长期价值。比如用户品牌就是长期价值,为了短期盈利而以次充好,品牌一旦崩塌,那就没有未来的短期价值了。

2)深层高于表层

需qiú、原因、价值、系统等等都是分层次的。深层决定表层。用户提出来要实现某个需qiú时,这个需qiú很可能只是某个深层需qiú的实现方式。如果功能单单满足这个需qiú,而不去考虑背后更深层的需qiú,这一功能的价值就比较小,而且很容易被淘汰。正如用户告诉你想要一匹快马,实际上他是想有更快的交通方式。所以,在需qiú挖掘中要往深层去挖,多问为什么的为什么,甚至是为什么的为什么的为什么,不能只停留在尊重和满足用户形式之上。

3)简洁高于繁杂

X时代不缺少的是信息,缺少的是有价值的信息。繁杂容易让人不知所措,让人迷失方向,消耗不必要的注意力,而简洁则X一种高效率。当然,简洁是圆融的简洁,必须紧扣主线价值,不能为简洁而简洁。

产品分析中,存在很多黑盒问题,我们难以了解其中的机制原理,更难以明白问题的原因。面对这样的问题,可以采用试错方fǎ。先用最简洁的方fǎ尝试,慢慢加大方fǎ的复杂程度,直到解决问题为止。先简后繁能减少试错成本。

4)普遍高于特殊

需qiú越普遍也具有市场价值。我们在设计产品时需要明白:一个简单的功能优化或需qiú实现,如果普遍性越高,那么带来的价值就越大。比如在交互上减少等待1秒钟,对于一个用户量为1千X的应用来说,那就节省了3.8月的时间。反过来说,如果一个需qiú特殊到只有几个人有,那么一般来说就不值得去做。产品不可能面面俱到,首先满足的功能价值应该是最具有普遍性的。当然,辩证的看,我们也会发现普遍中也有特殊,特殊也可以组合成普遍。我们重视普遍,但也不能忽视特殊,在具体分析中也要严谨对待。比如在金融产品中,每一种可能发生的风险都会造成一定的损失,都应该提前规定如何补偿。

5)奇正缓急

现在很多产品一味追qiú创新,反而忽视了传统的价值。我们肯定创新的价值,但也得强调传统存在的意义。创新太多,则容易拖离市场,产品就不是因市场而存在,而是产品经理的个人艺术表现了,比如十几X就有人做共享单车,但最终以失败收场。产品市场的博弈正如战场上的博弈,讲究奇正结合,正为主,奇为辅。如果都是奇,都是创新,那后勤就容易跟不上;如果都是正,都是传统,按部就班,那也没有bīngfǎ可言。事情可分为缓事和急事。急事不一定要急做,缓事也不一定要放到后面再做,关键在于紧扣主线的重要程度和紧急程度的均衡。

6)三大准则高于团队和个人

三大准则是高于人之上的fǎ,要建设优秀产品团队,那就得奉行X,将fǎ置于任何人或集体之上,只有这样才能从根本上化解团队内部得矛盾X。

三、产品人生观

产品人生观分为两大方面:如何认识产品和如何认识驾驭产品的人。我们先从认识产品这一方面开始分析。

产品人生观

1. 产品

什么是产品?产品的本质是什么?我们可以引用俞junX对于产品的定义:用户和企业价值交换的媒介。价值天然存在,X也是放错地方的有价值之物。企业将天然价值资源整合在一起,并X产品这一媒介,将价值传递到用户手中,同时用户给予企业一定价值回报。

产品的价值liú动

从整体来看,产品就是人类X价值循环网络系统的路由器。企业整合的价值由产品的使用功能具体承载,用户回报的价值包hán金钱、注意力、参与度、数据等。

产品的特性

2. 用户和企业

好的方fǎ必然要因地制宜,就是根据对象的特性采取zhēn对性的方fǎ。

用户作为价值需qiú方具有很多特性,我们简单的分析下在产品世界中可能会涉及到的特性。

追qiú名誉、利益、情感:大多数人生活的目地无非就在这三件事情当中。知乎刚一上线时,很多人认为它没有实际的利益来激励用户回答问题,难以持续发展。但知乎X简单的点赞功能,把握住了用户对名的追qiú,看似务虚,实则务实,从而后来居上,成为X第一问答知识平台。

难逃tān嗔chī慢疑:对于人性的弱点,在佛家文化中概括无dú心:tān嗔chī慢疑,即:tān婪、生气、鱼chī、傲慢、怀疑;在X文化中则用七宗zuì来概括这些弱点,即:傲慢、嫉妒、愤怒、懒惰、tān婪、bào食、X。很多不讲底线的产品都擅长X人性的这些弱点,所传递价值也是X价值。如何妙用人性的弱点传递正面产品价值,这是高层次产品经理可以探索的方向。

有限理性:经济学中有一个底层假设——人是理性人。但在产品世界中,人并非是完全是理性的,人的理性是有一定的界限,是有限理性人。在界限之内,人是理性的,否则,往往是非理性的。简单来看,理性即意味着尊重事实,符合逻辑,对自己负责。但是,当人面对足够大利益X时,或者触及其他的X和人性弱点时,人就很容易失去理性。比如超市基弹降价几máo钱,就会xī引大批购物者不惜排队几个小时来X。从理性角度来看,购物者huā费几个小时的时间站的腰酸背痛来节省几十元钱是不合理的。但从人性tān婪和从众角度来看,这又是符合人性的。由此看来,把握用户理性的边界至关重要。

应激性:用户不是代码,而是具有能对环境条件做出反映和改变自我行为的智慧生命。从这一角度来看,产品就像一个棋jú,产品经理和用户分别坐在棋jú的两方。产品经理在做任何一个决策时,都应考虑这一步棋会对用户产生怎样的影响,用户会对此做出怎样的反应,我们又该如何应对这种反应。也就是说,在产品决策时要在棋jú博弈中多推演几步。那么,到底该推演多少步呢?这也要具体去看,只要把握上述X原则,就不难会发现自存在一种推演步数的均衡。

难以改变却又可塑:有种观点认为,不要试图教育用户。这个观点太过极端。用户确实很难改变教育,但不是不能改变教育,关键看产品的定位和市场势力,以及改变用户的方fǎ。在游戏产品中,一个基本理念就是用户是容易改变,容易学xí,可塑性强,否则,游戏就没有任何挑战性和趣味性了。过去的用户xí惯并非是最优的用户xí惯,如果产品能以更自然的方式代替过去的用户xí惯,那就可以轻易改变用户。X键盘由物理按键向虚拟按键转变就是这样的例子。

生理属性和X属性:用户具有性别、年龄、健康程度、是否是残障X等生理属性,也有文化教育程度、X、地域、职业阶层、X等X属性。这些特性多用于具体的用户数据分析当中。

企业

企业作为价值的供给方,在每一款产品上也定义了自己的企业目标,比如资本回报率、市场份额、品牌价值、竞争壁垒、X责任等。在产品定位中,这也是必须要考虑的一方面。

3. 需qiú

人活着就有X,其中可实现的X叫做需qiú。用户当然想用最短时间、最低的成本、最好的实现方式满足最多的需qiú。但是,对于企业来说,资源是有限的,所以只能先完成用户的一部分需qiú。这必然涉及到需qiú的取舍。在上述的X原则中的“先舍后得”中,我们已经提到了一部分需qiú取舍,全面来看有:层次(表层和深层)、规模(普遍和特殊)、主次缓急(可以用Kano模型界定需qiú是否是刚需)、时效性(需qiú的生命周期、发生的频率)等。

4. 产品的实现方fǎ

产品的实现过程管理即项目管理,可从两个角度来看:横向和时间线纵向。

横向上的项目管理分为四大部分:计划、X、X和X。计划用来确定项目的目标、时间、战略、评价标准、奖惩方fǎ等;X明确人员分工、时间分工、职责、职泉、liú程和资源等,让对的人做对的事情;X专注于激励队友、将团队成员的个人目标和项目目标结合在一起、关键决策、对外X统筹、协调沟通、争取资源和化解矛盾等,赋予项目动力;X在于评估和调整项目的质量、成本、进度、风险、团队氛围和情绪等,实时修正项目。

X产品在时间纵向上的项目管理按照时间顺序可分为:STP(市场细分选择和定位)、需qiú梳理、提出解决方案、项目计划、原型绘制、设计、开发、测试、交付、总结、运营数据分析、优化迭代。其中,环节和环节之间并非严格的按照时间先后顺序,也有很多并行开展的环节;每一个环节都可以用上横向上项目管理方fǎ,从而形成一种项目管理矩阵。

项目管理矩阵

5. 产品人生观中的“人”

产品人生观中的“人”

这里的“人”特指的是创造产品的产品经理和X团队。我们先从产品经理角度来分析。

可以从心和术两方面来考察产品经理的水平。产品经理是一个偏向于管理的岗位,要和内部外部各种各样的人打交道,更要能理解不同人的视角,甚至于做到成为这些某一方面的知己。这种职业属性就决定了产品经理能力模型。

考察一个人可以从四方面来入手:德、志、识和才。其中,德行是最重要德,其次是志向,再其次是智识,最后是才能。当今X选拔人才多看重志、识和才,却忽略德。我们在此重新摆正德的重要性。

1)德

产品经理应有的德行可以由四个字来概括:仁、容、谦、忍。

产品经理所需要的品德

,即业内众多前辈所强调提倡的同理心——可以转换不同人的视角,带入不同人的思维,来看待事物,感他人所感,思他人所思。但又可以非常清楚的明白他人视角和思维的利弊,从而又能跳出来,摆拖单个视角和思维的束缚。X者迷,旁观者清。能做到仁,那么就可以X的在X者和旁观者两者之间转换,既能理解X者的迷惑、痛点和乐趣,也能悟出旁观者的透彻、通达和客观。

如何能做到仁?首先,那就得尽量放空自我(也就是空杯心态,初学者心态,这是三原则中的第三原则),摘下天生的有X镜(比如工程师思维),先他后我的思考问题(这是三原则中的第二原则),尽量无为(比如先观察,少评价,这是三原则中的第一原则)。有自知之明的人更容易做到仁。

,X产品经理的胸怀层次,包括能容纳不X格的人,善于听取各方的建议,qiú同存异,尊重选择。宰相肚里能撑船。产品经理就像是一个团队中的宰相,要想处理好复杂X,那就得运用不同方面的人才,就得有那颗宽容的心,将不同的人才笼络起来,这样才能运用比自己更高的才智,才可以有更大的回旋余地,产品也才能做的更好更圆融,自己的成就也能更高。小肚基肠的人做不了好的产品经理,刚愎自用,热衷于和他人X,他个人能力就是他职业生涯的天huā板。

,X产品经理的自知之明,将自己的姿态摆得更低,不居功,不自傲。谦虚的产品经理并非是能力不行,而是他们永远在和未来的更高水平的自己做比较,所以容易发现自己当下的不足,如此一来,也就能有更大的发展空间。承认别人可以有比自己更好的解决方fǎ,明确将将衡量标准至于个人观点之上,如果能做到这两点,那这样的人已经很谦虚了。

,X产品经理的抗压能力。产品经理面对的是人事关系复杂,事物抽象,责任重大,任务繁多的工作,必然会有来自客观和心理上的双重压力,也难免会犯错。如何面对这些压力和错误,这就是由产品经理的忍耐能力决定的。凡事从自己身上找原因,那面对犯错,就不会逃避,就能吃一堑,长一智。忍耐,并非是忍气tūn声,表面上风平浪静,心里忐忑不安,而是高度的自律和坚忍不拔,能真正驾驭自己的情绪,而非被情绪驾驭。拥有强大内心的人,必然是一个能忍的人。忍人所不忍,能人所不能,在忍和能之间就是产品经理发挥的空间。

2)志

产品经理志向就是产品经理自己给自己定的天huā板。志存高远的产品经理往往比安于现状的要更有潜力。看的更远的人,往往可以不被当下的困难所迷,才能走得更远,更不为环境所动。当年,唐僧西天取经正是凭借这一颗有志之心才能渡劫九九八十一难。

3)识

产品经理的智识一方面用来识人,一方面用来识物。识人方面可以概括团队中每个人的三观,性格,以至于X行为,从而在组建团队时,选拔优势性格互补的人才,提高团队的整体实力和稳定性;对外可以概括不同类型的用户画像,并指定zhēn对性的运营沟通策略。识物要认识小要能看清一个需qiú的本质,中要能看透行业的发展前景,再大则要能明白X大势的兴衰。在前文中,我们也提到过。

4)才

产品经理所需要才能分成两个层面:思维和能力。其中思维主要包hán:系统思维、辩证思维、逻辑思维和批判思维。能力主要包hán激励他人、沟通协调、观察、学xí、决策、执行、创新等能力。能力是德志识和思维综合产物,每一项能力都是德志识以及若干种思维的外在体现。比如激励他人的能力需要有可以站在他人角度的仁(同理心),识别他人的目标X,辩证的将利和害组合转为一种动力。在此我们重点阐述下四种思维。

产品中的重要思维方fǎ

系统思维

产品工作较为复杂多线程多方面,需要系统思维来全jú把控。这种思维优势在于全面和建设性,目地在于构建产品的价值闭环。任何一个系统都是因果闭环,它可以将输入转化为X的输出,从而实现一定的目地。较为复杂的系统具有层次性,时滞性,动态性,开放性,均衡性,稳定性,并包hán反馈器、稳定器、放大器等结构。其中,因果闭环是一种不可分gē的互为因果链条,比如把一个灯泡放到灯座上后,就组成了一个简单的系统,这个系统中灯泡发光的原因是有电liúliú入X,而电liúliú入X的原因则是因为灯泡的存在联通了电路,两者缺一不可。

X建模语言(UML)就是系统思维在软件领域的规范化形式,也是产品经理驾驭大型复杂项目的必备技能。市场和社区也是一个巨大的系统。要想管理好市场和社区,就必须深入掌握系统思维。

区块链可能是近几十年来最优秀的产品,将市场机制(分散决策、共识处理、激励相容、货币价值X)和技术可行(非对称加密、P2P传输)有机巧妙的组合起来,是系统思维集大成者。

我曾经翻译过一篇很全面的介绍系统论方fǎ的文章,可以加深对系统思维的理解:

系统论方fǎ(上):从笛卡尔、牛顿到贝塔朗菲

逻辑思维

逻辑思维是产品经理最基础的思维,它决定了产品的合理性,尤其运用在细节实施过程中,面向静态项目的处理,具体包hán:归纳、类比、综合、分析、反X等。逻辑思维是产品经理的最基础的思维,在此不再赘述。

辩证思维

阴阳既是对立又是X的,可以在一定时空条件下相互转化。如果在适当时机条件下配置好的话,那就可以化阴为阳,化阳为阴,化害为利。这就是辩证思维。《Xbīngfǎ》就是集辩证思维大成者。

产品经理也可以X运用这种思维增强自身的抗压能力,在不确定环境中,找到稳定;在不利情况下,找到希望;在压力中,找到自在;在得意时,找到谨慎。这种思维就像船底的压舱石,又像是点金石,往往有化腐朽为神奇的作用。我在的X举办过一次活动,数十人的团队需要围成一圈在狭小的空间中集体移动一段距离,但必须保证只有一半人的脚可以着地。一开始大家采用背人的方式,里面一圈的人面对面站着,但集体移动起来非常难,试了很多次都没有成功。后来,我提议里面的一圈人背对背站着,让另一半人脚踩在他们的脚背上,从而X完成任务。这就是运用了辩证思维的阴阳转化。

我曾经写过一篇解读《Xbīngfǎ》的文章,可以加深对辩证思维的理解:

品味《Xbīngfǎ》核心思想和谋略之道

批判思维

批判思维批判的是观点而X,最难批判的自己而非别人,往往从矛盾的集中点入手,充当一种对弈者的角sè,完成攻防博弈的推演。批判的目地是为了让产品达到更高标准,避免风险发生,批判的是过去,收获的是未来。这种思维具有反向建设性,比如在X金融平台活动策划中,就需要运用这种思维,站在对手X撸羊máo者视角,来推演可能会发生的市场风险,并未雨绸缪。

6. 术

在术的层面,产品经理需要掌握市场需qiú分析、原型绘制、UML、文档撰写,数据分析,X经验,知识储备等,在此不再展开。

X团队分析

1)X团队的特性

X中有不同的团队,每个团队都是一个有机整体,围绕一个共同的团队目标,具体目标又因部门而异。团队由员工组成,每个员工都有各自不同的背景、性格、优势和劣势等,由X的分工合作X和交互xí惯整合成起来。团队有团队的特性,员工也有员工的特性。团队的特性多是由团队目标、X氛围和X风格所决定。在跨部门沟通协作时,尤其要先把握团队的特性,再把握具体员工的特性,因地制宜,因人而异采取不同的沟通策略。能做到这点,那么就会避免大部分跨部门沟通协作中的矛盾和误解。

2)什么是好团队

任何一个团队都是由员工组成,每个人员工也有自己的目标。好的团队可以将员工的目标和团队的目标相X,做到激励相容,在实现团队目标的同时,也实现了员工的目标,最简单的例子就是项目成功上线后,奖励员工绩效。

好的团队有着明确的价值标准和正面的文化氛围。三大原则是团队决策也是构建好团队的唯一标准。员工可以相互理解信任,不怀疑各自的能力,也没有人天然高人一等。往往员工间的矛盾就来自于员工间的相互轻视——把自己太当回事,把别人太不当回事,而实际上大家能在一个团队X事,说明各自的水平差不了多少。

好的团队包容性很强,能做到和而不同,不一定要整齐划一,只要保持目地一致,价值一致就可以。允许员工犯错,但不允许知错不改。

好的团队需树立人和观点相分离的态度。团队中常发生争论,如果做不到这点,那就容易从观点争论上升到个人间对立,甚至造成团队的XX。我们需要明确这样的共识:观点从一个人嘴里说出来后,这个观点就不属于这个人了,而属于整个团队。谁都可以反驳这个观点,却又不影响提出观点的人,这样员工就可以畅所欲言。建立一套高效的辩论议事X,让观点的激烈碰撞步入正轨,从而能打造出一种卓越产品方案的孵化环境。同时也要鼓励员工大胆假设,小心qiú证,创新和非凡的效益往往就是源自这种大胆假设中。

团队中既有竞争又有合作。同事之间以合作为主,而每个人的竞争对手是过去的自己,从而做到不断的自我超越。

在分工liú程X上,好的团队内部分工明确,员工之间优势互补,赏罚分明,泉责清晰,审批liú程健全、选拔和淘汰X为所有人接受。尤其是在泉责方面,如果没有明确达成共识,就容易导致团队内部的争论不休、多谋而无断,久而久之就会拖垮整个团队。

在具体问题上谁来决策,取决于这个问题属于哪方面问题。如果属于技术问题,那就应该由技术经理;如果属于产品方面,那就应该由产品经理决策;如果属于综合问题,在技术没有重大缺陷的情况下,也应该由产品经理决策。只要本着谁决策谁负责的原则,明确决策泉大于参谋泉,那一般就可以化解争论不休的困境。决策中尽量少用X手段,应该以疏导为主,X为辅(具体也要看团队的特性),尊重每个决策者的选择。

好的团队是顺势而为的,从而可以获得最大的外部支持,做真正对的事情。这也是好团队成就好项目非常关键的因素。

3)产品经理在团队管理中的作用

好的产品是好团队的延申。如果说一个好产品是一个偶然机遇,那么一个好团队则是机遇的捕手。因此,产品经理在打造好产品的同时,也要向内打造好的团队。定立好的价值标准和确认对的事情,这就是产品经理在团队管理中要做的最重要的两件事。虽然产品经理不一定有对应的职泉,但可以X以身作则和X软性的影响力来圆融的达成这两件事。

以上多是个人一孔之见,还请辩证参考,欢迎交liú斧正。作者正在qiú职,欢迎推荐职位,谢谢~

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