VUCA时代,产品经理如何进阶破局

编辑导语:VUCA,即volatility(易变性)、uncertainty(不确定性)、complexity(复杂性)与ambiguity(模糊性)。那么,产品经理在VUCA时代应当如何调整自身、做出应变、以实现自身能力突破?本文作者就提出了他的看fǎ,也许会对你有所帮助。

VUCA时代,产品经理如何破jú?破jú之道在于变,包括思维模式和核心能力,全文1万字,可选择小标题阅读!

这是一个比较痛的话题。我经常对一些产品经理说:“产品经理不要只低头看路,还要抬头看天!不要只做战术性上的勤奋,战略上的懒惰!”。看看我们身边多少产品经理是这种状态:

  • 每天的时间节奏是朝九晚九,从早上到办公室,看邮件、X、谈需qiú、和X撕bī、和研发撕bī、沟通协调、发版、晚上还得写需qiú文档,一天下来大多数时候都这些零碎的事情;
  • 被动接收需qiú,成为需qiú搬运工,没有掌控感和成就感;
  • 不熟悉X,面对X的X方,无fǎ有效梳理X诉qiú和Xliú程,被X人员怼;
  • 跨部门项目推动困难重重,项目人员频频打嘴仗,搞不好还得背锅。

相信这些场景对很多产品经理都不陌生。

我最近也一直在想,0-3岁的产品经理可以这样每天加班去谈需qiú、写文档,5-7年呢?特别是7年+以上的产品经理还是这样吗?

在VUCA时代,“黑天鹅”、“灰犀牛”X频发。

那么,产品经理如何进阶破jú?

破jú之道在于“”。思维模式之变,核心能力之变

产品经理在这个时代,需要掌握“七大思维模式,四大核心能力!

《VUCA时代,产品经理如何进阶破jú!》

一、七大思维

1. 原动力思维

原动力是产品大神张小龙说的,他认为原动力其实应该是内心深处的一种认知和期望,它很强大,在它的驱使下,你可以坚持做某事,克服很多困难去做成某事。

他把微信的原动力定义为一个好用的工具和让创造者体现价值。所以张小龙无fǎ容忍糟糕的、X用户的产品功能,比如开屏广告,系统X营销信息等。他把微信X号定义为平台,平台的目的,就是要让这些创造价值的人去体现价值,因此定下的Slogan是“再小的个体,也有它的品牌”,这种品牌不是以sāo扰用户的方式推进,而是只对它认可的人才会关注它。

因此,一个人做好一件事最深层次的力量是原动力。

我们身边很多人,包括我自己,做事情都只有三分种热度,无fǎ持续地做到。

什么意思呢?意思就是做一件事,干一个星期,90%的人都能做到;干一年,估计只有10%的人能做到。

举个简单例子,曾经嚷嚷着锻炼X减肥,跑了一个星期,后面就各种原因没去了。究其根本还是原动力不足。但另一方面我的原动力很强,我能每周坚持看书,平均一年起码的看50本,我不看书,心理就难受,憋的慌。

我们做产品的,就要X愿去做一个好东西,一个看起来很棒、很完美的东西,要一点点去改,去提升产品,并且享受其中的过程。

那我们有办fǎ去升级原动力吗?

当然是有的。

我们要学会给自己“升阶”。比如,你是产品经理,你喜欢跟产品经理交liú,跟产品经理比;如果你是创业X产品VP,你喜欢跟创业者比,你的圈子也就变成了创业者圈子。所以,学会合理升阶你的目标,升阶你的圈子,这些高阶的东西会不断强化你的原动力。当然不能好高骛远,不切实际。

2. 战略思维

战略的本质是选择。选择了A,意味着不能选择B、C。就像棋jú,最终的胜利才是胜利,中间过程就要学会取舍。

说到战略,不得不说一个非常简洁的思考结构,叫点线面体。这个结构是曾鸣教授的理论。80、90这一代都有一个非常深的体会,努力工作的X收入,还不如2013年之前在深圳mǎi一套房的收益。这就是因为工作只是一个点,X的快速上升依附的一个快速崛起的经济体,一个点的拼搏,也抵挡不住一个体的趋势。

因此,我们做产品的人,在做产品的战略规划时,点线面体的选择非常重要,一旦选择错了,怎么优化产品,都是无用之功。

我们来看几个案例。

1)打车市场

在滴滴和Uber出来之前,出租车市场基本被运营X垄断,普通人打车只能X招手叫车,要是遇到下雨或打雷的天气,司机还不肯载客,漫天开价,作为乘客不得不认栽。

2012年滴滴打车横空出世,最初也是解决用户出行叫车难的问题,X补贴、良好的用户体验,滴滴迅速地占领了巨大的市场份额,传统运营X的弹糕被分食,这是滴滴打车的一个

接着滴滴打车逐步切入专车、顺风车、汽车后领域等市场,逐渐完成由一个点切入、到一个面的布jú,最后形成了出行市场的巨无坝体量

2)安全市场

在360出来之前,市场一直由传统的瑞星、jiāng民、金山dú坝shādú软件把持,他们靠X策略不停的战争。

2006年360进场,首先将shādú软件X使用,X这个方式,获得了大量的用户。

接着,将360安全产品升级为安全平台,包括360安全浏览器、网站导航、XAPP分发等一系列X,实现了从一个点切入,逐渐形成一个面的安全平台。

选择大于努力,首先方向要正确,如果方向错了,再怎么努力,收效甚微,搞不好还得怀疑人生。

培养战略思维的第一步,就要懂得放弃,不管是人生还是事业,沿着目标前进,中途的风景再美,有时候也得取舍,大舍,是为了大得

当你X一个产品时候,点只能作为一个切入口,但你要想清楚,它附着在哪个面上?这个面和谁在竞争,它能如何展开?这个面的经济体是快速崛起,还是沉沦?怕的是一个点上的勤奋,却在面和体的上的懒惰!

3. 专注思维

做任何事,都需要专注。你的时间、精力有限,如果你每天啥都做,最后啥都做不成。专注不等于一辈子只做好一件事,而是在一段时间内,集中精力办大事、重点突破。突破后,再huā小部分精力维持这种状态。

比如,当年我考研的时候,英语不太好,我就集中2个月专搞英语,等我英语差不多了,我就把时间投到其他科目上去了,每周做计划定期的回顾英语,最后英语取得了不错的成绩。

这个策略叫“沸水效应”。如果水没有烧到100摄氏度,烧到95摄氏度就不行,因为只烧到95摄氏度,只要不继续烧下去,热量就会减少。但是如果烧到100摄氏度,水开了,只要维持小火不断,就能一致保持水的沸腾。

产品经理要把这种策略应用到自身的成长中,做好市场分析、竞品分析、写好需qiú文档,做好数据回顾。在不同的阶段有zhēn对性的提升能力,同时当能力达到后,兼顾其他能力目标,做到比别人同时做更多事,这就决定了你的发展速度。

4. 结果思维

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很多人认为自己做事效率高,比如:

  • 我今天开了几场X;
  • 我这周完成了几份需qiú文档;
  • 我这周读了多少本书;
  • ······

这些事是应该做的,那我想问:

  • 今天X的结论是什么?
  • 需qiú文档可读性提升了吗?
  • 这周读完的书有什么启发和成果?

如果只关注过程,不对结果负责,最终你做的事只不过是自我感动。

我们的产品每个迭代版本都会有新功能上线和问题处理,我们的产品经理每周手上都处理好几个需qiú和几十个bug,他们每周工作效率很高。但这样的效率不是我想看到的。

为什么?我们上线新功能的结果没看到,对bug进行分门别类,分析总结和优化处理的结果没有看到。

你每周都huā那么多时间去上线新功能、处理bug,可能这些新功能的使用率并高,bug的重复出现率不降反升。

所以,zhēn对新功能上线,我们需要统计用户的使用量、单据量、X的体量。下次跟X部门PK需qiú的时候,你就有资本跟X部门说,X形态不稳定,可以先线下跑通X闭环,我们再来进行产品支撑。

zhēn对bug处理,我们可bug进行分类,然X行分析总结,发现哪一类问题居多,哪一个功能模块问题居多,甚至哪一个功能点问题居多,我们有zhēn对性地提出解决方案进行优化,避免问题反复出现。

特别是我们做产品的,努力的X把,做出成绩的人不多。

产品经理做任何事都要有结果导向思维。

5. 长期思维

人生是一场马拉松,在这漫长的道路上,我们要具备长期思维,拥有耐心。我们大多数人都是背景一般、资源一般、起点不高,但我们不必羡慕那些功成名就的人,我们可以按照自己的节奏成长。

这个过程中最重要的,不是谁走的快,谁的步子大,而是谁更具有持续性和稳定性,谁始终在走上坡路。分两点来看。

第一点:“跟时间做朋友”。

开始工作后,我可以每年坚持看50本书,最多的一年达到70本。我相信“笨鸟先飞”,认为真正的成长需要长期的付出,明白做一件事没有捷径,必须耐心的打磨每一个重要的环节。就像现在我开始执着于写作,虽然写的不好,但我想跟时间做朋友。

很多人都害怕徒劳无获,担心付出了,没有效果。想学游泳,想学口才,想学写作,但又担心自己学不好,结果在纠结中度过了一年又一年。

如果一开始,我们选择相信,选择跟时间做朋友,是不是有可能不一样的结果。

做B端产品童鞋更要有耐心和长期思维。B端产品不同C端产品,能够快速获得用户、快速转化成收益。往往B端产品的生命周期是漫长的,从客户付费、客户维护、直到产品被替换,这中间往往需要几年,甚至十年以上。B端产品经理在这个过程中,需要足够的耐心和跟时间做朋友的决心。

第二点:“复利模式”。

不管是读书、工作、职业发展,我们都需要在一个领域里深耕,让每一份付出累加下去,达到一定量级,提升的加速度也会变大,这就是复利模式。复利的好处是你的成长是累计的,长期的积累,时长就是你的壁垒,时间对每个人都是公平的,所以别人很难打破你的壁垒。

6. 系统思维

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在复杂的环境中,因果关系链被X,微观层面的静态分析已经失效,你需要站在更高的层面上,以宏观,系统的高度去看待和解决问题。这就需要系统思维。

按理来说,企业明确了盈利的目标,管理层对目标按照传统的逻辑思维进行任务分解。将增加收入主要归于研发和X部门,节约成本归于支撑部门。

支撑部门也发现现有员工的工作不饱和,存在20%的时间偷懒,那么削减20%的人员以节约成本,逻辑上也是可行的。但实际上,某些支撑部门在随后的几个月时间里产生了巨大的混乱。

为什么?

常规的线性逻辑无fǎ有效的解决问题,它需要我们跳出这种逻辑,进入到宏大的系统中去看待。

上面的例子用系统动力图来看就清晰了许多。

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“+”表示促进、加强,箭头和“+”一起,表示产生加强和促进作用。这个图很好的解释了客户增长,人员减少所带来的工作压力è性循环。客户增长和人员减少都是外部因素,外部因素搅动了系统循环的开始,这个循环一旦è化后,即使外部因素消失了,也无fǎ让系统重新恢复平衡。

这就是线性逻辑无fǎ解释的原因。系统中,逻辑是一个圆环,无头无尾。

我们需要了解这些不合常规的特性:

  • 注重理解系统各个部分之间的X;
  • 理解部分与整体的差距;
  • 系统思维是动态的;
  • 系统思维的因果是循环的;
  • 宏观角度,改变系统架构。

系统思维强调事物间的X与相互影响,它X了因果关系,形成了新的特性,最重要的可能不是某个短线条的因果,而是整体的系统结构

7. 商业思维

天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。

企业逐利,个人逐利,具备商业思维是主体存活的基本条件。不管你是否做产品,在曰常的生活、工作中,你都有成本意识和收入意识,没有人会洒到只管撒钱,不管收入。要是这样,估计你也活不了几天(不排除啃老的、乞讨的,那也是一种收入来源)。

作为一名产品经理,我们有必要了解企业盈利的模式,这将有助于规划自身产品的时候,总结出产品的商业模式。

  • 电商平台X自营商品交易赚取商品差价,或者是搭建交易平台,从每笔交易中抽取佣金;
  • 广告平台以展示第三方企业商品广告为主要形式,按广告X次数、展示时长、用户行为、转化效果等方式的收费模式;
  • 游戏XX会员制,虚拟商品,道具、角sè的shòumài赚取收入等。

当你的产品面向市场时,你需要捕捉市场中商业机会,理解商业机会背后的逻辑,将商机变现。

当你的产品还在支撑内部X发展时,你需要有ROI(投产比)意识,懂得每一个需qiú,体验所带来的价值和所付出的成本,具备让企业降本增效。

二、四大能力

1. X能力

产品经理一项最基本的能力,快速地搞懂一个家X的X。

我做了8年的企业X工作。从开始的咨询顾问到现在的产品经理,一直都在做企业X这块,涉及了企业X包括采购、仓储、生产、质量、X和财务等领域,X过的行业包括传统X业、电商、地产、物liú等行业。在做企业X咨询这块,逐渐也总结了一些快速了解X的框架。

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首先,当我们进入一个行业,或者定位我们的目标行业时,我们对行业进行划分,划分标准可以参考百度,我这里列举几个:

  • 传统工业品:建筑材料、机械设备、电子、交通运输等;
  • 传统消费品:汽车、家电、消费电子、零shòu等;
  • X行业:旅游、餐饮、教育、X、软件等;
  • 金融行业:X、保险等;
  • 房地产:住宅、商业、旅游地产等。

zhēn对行业,我们要看这个行业的市场规模多大、行业所处的阶段以及行业的竞争格jú多激烈。

1)市场规模

简单的说市场规模=单价*数量这个指标模型。当然不同行业的商业模式、供给结构不同,单价和数量的确定规则是不同的。

比如,汽车行业,已经发展得比较成熟了,它的市场取决于多少mǎi车的意愿和支付能力,而不是X商X了多少台车。

2)行业阶段

行业发展阶段分为萌芽期、成长期、成熟期和衰退期。每一个阶段的玩家不同,经营策略和增长点也不会相同。我们要知道行业所处的阶段,知道未来还有多远的路要走,当前核心关注点在哪里。

3)竞争格jú

结合市场规模和行业阶段去搞清楚这个行业的竞争格jú,才知道市场的弹糕是怎么分的,谁是头部企业、谁在中间、谁落后了,我们能为他们X什么样的X。

zhēn对X,我们要了解这个X的商业模式、运营模式和护城河在那里,有助于了解企业X的运作目标。

1)商业模式

了解X的X的主要产品和X、收入增长点和主要成本支出在哪里。同质化竞争的情况下,X是商业模式是怎么调整的。

2)运营模式

为了获取商业目标,X是如何运作的,X架构是怎么样的?

采取的是直营、还是X制,X对运营的X力度怎么样。

3)护城河

护城河是一家X的核心竞争力,它包括无形资产(专利)、规模效用、用户的忠诚度、低成本以及超高的利润率等。

zhēn对部门,我们要重点关注职责、管理X、KPI、Xliú和岗位设置等,X这些了解你所X的X部门他们的考核标准,工作liú程和岗位职责等。如果有可能可以去轮岗,去体验这个部门的运作过程。

1)职责

了解X的整体X架构,以及该部门在X的定位是核心部门还是非核心部门。部门的职责是增收还是X支撑?部门在XX运营中所处环节在什么地方?

2)管理X

好的管理X,可以避免或解决X过大带来的低效。铁打的营盘liú水的bīng,X过大后,靠X管理,而不再靠人。

3)KPI

了解X部门的KPI是什么,KPI决定了X部门要完成的目标,是X部门资源结构倾斜的地方。比如,X部门,KPI是营收等;采购部门,KPI是保供,降本等。

4)Xliú

了解和熟悉X部门的整个工作Xliú是如何运转的。从哪里开始、从哪里结束,中间是怎么liú转的,输入什么、输出什么。这个就是企业Xliú程,我们可以用visio工具很好的表示出来。

5)岗位设置

了解X部门的岗位设置和岗位职责,这些岗位设置和岗位职责都是为了部门共同的目标X,在部门的工作Xliú中,就是由这些岗位协同共同完成工作。所以,我们有必要了解每一个岗位职责具体做什么,如何做、为什么做?B端产品的用户,大部分是这类岗位人员,企业决策者是客户,使用的并不多。

2. 战略规划能力

战略规划是一套系统的思维方fǎ和方fǎ论,掌握这一套方fǎ论不一定能成功,但至少能提高成功的概率。

战略规划分为战略问题和规划问题,战略问题包括用户分析、市场洞察、竞争格jú,规划问题主要是产品规划。如图:

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1)用户分析

主要是阐述目标用户是谁,有什么特征?需qiú频次如何?有哪些痛点需qiú?一般是什么场景下使用产品?

对B端产品来说,要区分客户和用户的关系,客户是企业,用户是企业的雇员,这个时候一般更多的要考虑企业的痛点和用户的使用xí惯,帮助用户提高效率,最终解决企业痛点。

我们拿数字化采购面向的企业用户分析举个例子:

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而企业核心的痛点是成本高、效率低、风险大、体验差和智能化低等。

2)市场洞察

主要是zhēn对特定领域的产品或行业,研究其X、整体规模、发展趋势和技术发展阶段等。

比如,“新基建”获X支持,企业数字化转型进入快车道,数字化新采购市场规模破百亿元,如下图:

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3)竞争格jú

根据目标用户和解决的问题相同或相似,采用波特五力模型可以很好的分析市场中潜在的竞争对手,学会从功能、内容、战略规划、商业模式、用户体验、数据分析等维度进行对比分析,得出差异化解决方案。

比如,数字化采购市场的竞争格jú如下:

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zhēn对主要的玩家,我们选取几个维度进行对比分析,如下:

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4)常用的战略工具

SWOT分析、PEST分析、波特五力模型、波士顿矩阵分析、战略目标,九宫格等。各位童鞋可以百度相应的工具进行具体的了解,这里只是以简单地阐述一下概念。

  • SWOT分析:是一种企业内部分析方fǎ,根据企业或个人自身内在条件进行分析,找出企业或个人的优劣势,机会和和威胁所在。
  • PEST分析:指宏观环境分析,P是X,E是经济,S是X,T是技术,从4个维度进行行业发展趋势X。
  • 波特五力模型:是竞争者结构分析,与上游谈判能力分析、与下游谈判能力分析、潜在进入者分析、竞争者分析以及替代品分析等。
  • 波士顿矩阵分析:按市场占有率和市场增长率将产品划分为4个象限,金牛型产品(市场份额高,增长率低)、瘦苟型产品(市场份额低,增长率低)、问题型产品(市场份额低,增长率高)和明星型产品(市场份额高,增长率高)。
  • 战略目标:分为低成本领先、差异化和集中战略等。
  • 九宫格:将市场划分为9个格子,包括客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键X、核心资源、重要伙伴、成本结构和收入来源。

5)产品定位

有了战略方向和竞品分析,并得出差异的竞争策略。我们对比自身的SWOT分析后,提出自身的产品定位是什么。产品定位可以从以下几个方面进行提问:

  • 什么类型产品;
  • 用户X是谁;
  • 解决了用户什么问题;
  • 给用户带来什么价值;
  • 与竞争对手的差异在哪。

比如,SAAS SRM是一款供应商协同软件,目前用户中小型企业以及供应商,主要解决企业与供应商招标、合同、订单和结算协同问题,能够给企业和供应商带来降本增效,风险X的价值。我们主要的优势在理念和采用新的技术,实现了智能化效果等。

6)产品规划

主要解决怎么去做的问题,主要包括核心功能点、产品架构、产品规划路线图和产品原型等。

  • 核心功能点:主要描述产品的核心功能是什么,如何满足用户的诉qiú?比如SRM产品的核心功能,供应商管理、招投标管理、合同管理和订单管理,解决了企业用户从需qiú到结算全liú程闭环。
  • 产品架构图:包括IaaS层、PaaS层、SaaS的整体架构,IaaS主要是基础设施云X的X,PaaS主要是公共能力抽取,包括技术中台,数据中台等,SaaS是应用层,包括了主要的功能模块和功能点。
  • 产品规划路线图:主要明确了今年、明年、以及未来2-3年的产品路线图,定义了每个阶段应该实现的功能和目标,初步的规划了未来的产品路线,如下图;
  • 产品原型:清楚地表达产品的界面,以及将来的界面之间的交互,有效地给人直观的产品印象。产品规划阶段画出主要liú程图以及核心原型界面就可以了,这样就有大致的产品雏形了。

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3. 团队管理能力

产品经理进阶必然会X着带团队的问题,有些X以项目式矩阵结构,有些X按X线划分团队。不管是哪种方式,产品经理必然X着产品经理和项目经理角sè共存的问题,以及产品团队的管理。说到团队管理,必然涉及X力。

所谓管理者是遵循计划、X、整合、激励和考核,对一系列人、事物进行管理。而X者是一位能够带领团队穿越生sǐ的角sè,他具备良好的xí惯,包括以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心的作用。

当我们成为一个团队的管理者或X者的角sè的时候,我们先要把握团队建立的五个发展阶段。

1)形成阶段

团队成员相互认识,并了解彼此情况及他们在团队的角sè与职责。在这一阶段,团队成员倾向于相互X,不一定开诚布公。

策略:这个时候团队管理者需要XX合作的氛围,X团队活动或交liú的机会加深大家的了解。

2)震荡阶段

团队开始从事工作、如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见,团队环境可能变得事与愿违。

策略:这个时候团队管理者要作为一个粘合剂,处理不同团队的意见,协调各方意见,达到一致或均衡。

3)规范阶段

团队成员开始协同工作,并调整各自的工作xí惯和行为来支持团队,团队成员会学xí相互信任。

策略:制定规章X,团队成员共同遵守。

4)成熟阶段

团队就像一个X有序的单位那样工作,团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题。

策略:定期的团队活动、定期的一对一沟通,尽量做到人人均等和思想交liú.

5)解散阶段

某种原因导致团队解散,团队完成所有工作从而释放。

策略:好聚好散,将来合作。

其次,我们要树立团队建设目标:

  • 提高团队成员的知识和技能,以提高他们完成可交付成果的能力,并降低成本、缩短工期和提高质量;
  • 提高团队成员之间的信任和认同感,以提X气、减少X和增进团队协作;
  • 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化;
  • 提高团队参与决策的能力,使他们承担起对解决方案的责任,从而提高团队的生产效率,获得更有效和高效的成果;
  • 鼓励开放、合作、有效的沟通。

团队管理是一项逐步X的能力,管理是管理事务,X是X人心。对这个话题网上已有很多的讨论,大家都可以看看别人是如何定义,对于产品经理来说,这项能力是你进阶路上需要掌握,我也逐步地X这方面。

4. 数据能力

产品经理有一项必备的能力是数据分析能力,这项能力不是说掌握了多少EXCEL、SQL、python技巧就具备了,更重要的是数据分析的思维。理解数据我们要起码掌握三类数据:用户数据、行为数据和产品数据。简单的说:

  • 用户数据是指用户的基本情况,包括姓名,性别,邮箱,年龄等;
  • 行为数据是记录了用户做过什么的数据,例如,SAAS产品用户使用过哪些功能,功能使用率如何;
  • 产品数据是mài什么,有哪些模块,用户对模块的评价等。

了解了数据包括哪些以后,我们需要掌握的数据分析的思维,主要从以下几个方面入手:

  • X思维
  • liú程思维
  • 指标思维
  • 框架思维

1)X思维

必须清楚的知道当前X的重点和目标是什么,核心的KPI是什么。

比如知乎最重要的用户行为是什么?是生产和消费,所以他们的核心指标是用户产出高质量内容,便于其他用户消费。

SRM产品用户行为的核心是什么?是增效和风控,所以他们的指标是效率提升和风险X,辅助降本。

不同X不同X场景关注的X重点不一样,即使同一家X不同阶段关注的X重点也不一样,所以我们必须了解一个行业,一家X的具体X和运营模式。

2)liú程思维

明确了X的X重点后,我们需将X的Xliú程化,Xchāi解liú程上的每一个关键节点来chāi分每个节点的X指标。

比如,以知乎为例,一条内容在平台上经历发布、曝光、X、阅读、评论和转发等过程。如下图:

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根据这些内容不同的关键节点,我们可chāi分出内容生产指标、内容曝光指标、内容X指标、内容阅读指标、内容评论指标和内容分享指标。

3)指标思维

光有X指标还不够,一个指标往往没办fǎ解决复杂的X问题,这就需要使用多个指标从不同角度来评估X,也就是使用指标X。

比如,评估一个人是否健康的时候,常常会说:体wēn、xuè压、体脂率、脉搏等,把这些综合起来考量一个人的健康状况。

那如何构建指标X?

主要采用自上而下的方fǎchāi解指标X。

  • 明确部门KPI,找到核心一级指标;
  • 根据运营模式,找到二级指标;
  • 梳理Xliú程,chāi解三级指标。

① 明确部门KPI,找到核心一级指标

核心一级指标是部门运营最重要的指标,一个部门年终考核的标准。比如,X采购部门的核心指标是降本金额,保供及时率等。降本=今年实际成本额-去年实际成本额。

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② 根据运营模式,找到二级指标

在一级指标的基础上,我们根据运营模式逐步chāi解二级指标。比如,采购部门一般按单采购或按合同采购,这样我们就可以按采购模式进行二级指标chāi分。

比如,订单降本金额、合同降本金额等。zhēn对降本金额,我们chāi分多个维度。比如:

  • 订单维度,降本金额=订单数量*订单单价;
  • 供应商维度,降本金额=下单供应商数量*下单供应商人均价。

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③ 梳理Xliú程,chāi解三级指标

在Xliú程中,不同关键节点,三级指标的定义不同。比如,降本金额的Xliú程是需qiú——招投标——合同——订单。

zhēn对招投标节点,可chāi分为合格供应商数量,临时供应商数量等;下单节点,可以chāi分为实物订单数量、X订单数量、资产订单数量等。而每个指标的统计口径可包hán指标定义,Xhán义和数据来源。

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④ 框架思维

数据分析不是杂乱无章,也是井然有序。我们要掌握数据分析的框架,主要包括明确分析目标、数据收集、数据清理、数据分析、数据报告和建议、执行和反馈

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  • 明确分析目标:明确要分析问题是什么?比如,电商网站的复购率下降。
  • 数据收集:数据来源可能是多个渠道,包括数据库,调研,信息收集表等。
  • 数据清理:各个渠道获取的数据格式,字段都可能不X,甚至存在错误的数据,这个时候需要我们根据分析的目标将错误的数据校正,其他各类数据进行归类和整合。比如,数据字段值缺失,开始曰期大于结束曰期等。
  • 数据分析:明确分析目标、指标X,这里需要掌握几个分析方fǎ,漏斗分析方fǎ,对比分析方fǎ,假设分析方fǎ、X度chāi解方fǎ、AARRR模型分析方fǎ等。比如,分析降本率,我们可以采用X维度、供应商维度、产品维度对降本数据进行同比,环比数据对比。
  • 数据报告和建议:对指标数据,我们需要很好的阐述结果,X看板或表格展示数据,并且X相关分析,找出可落地的建议做到数据应用的闭环。比如,X收入提升与用户数有关,X回归分析,假设发现两者之间相关系数是0.98,具有高度相似,这样我们就提出提升用户数的建议,从而提高X收入。
  • 执行和反馈:对数据反馈的问题采取措施后,我们需要监控运营过程的是否达到既定的目标。

总结七大思维+四大能力是产品经理进阶破jú的有利X,当然一个好的产品经理是一个综合能力很强的人,需要我们进行X,早曰破jú!

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