战略:TO B市场分析(1)

编辑导语:在对需qiú进行整理和规划时,市场分析是很重要的一个环节,对市场、竞品进行综合的调研,对于产品的设计、迭代是有极大的帮助;本文作者分享了关于TO B市场分析需要掌握的能力,我们一起来了解一下。

“市场分析是为了分析环境、竞品,继而找到潜在需qiú!”

市场分析是一个X而又宏大的学科领域,并且具体使用中,目标和个体不同,分析的方式方fǎ也不同。

TO B产品的市场分析是对市场环境、市场规模、性质、特征、竞品进行分析,从而寻找和研究潜在需qiú的市场机会,帮助产品经理对产品进行定位,提升产品的市场价值。

这是一项非常有必要掌握的能力,产品经理自身应该xí得或借助X的市场分析X。

01 定义市场

1. 市场是什么

我们来看下其他人对它的定义:

  • 百度百科:市场是各方参与交换的多种系统,X,程序,X强化和基础设施之一。
  • 美囯市场营销协会:市场是指一种货物或劳务的潜在X者的X需qiú。
  • 菲利普·科特勒:市场是指某种产品的所有实际的和潜在的X者的X。

抛开这些定义,简单的说市场是mǎimài双方交易的领域,有mǎi者,有mài者,有商品或X、有需qiú。

2. 市场分类

市场分类维度繁多,这里只讲几个特别关注的分类

  • 竞争程度:完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头竞争
  • 实体类型:有形产品、无形产品
  • 交易内容:商品市场、期货市场、现货市场

1)竞争程度:能够知道市场上同类产品的竞争激烈情况,是mǎi方市场,还是mài方市场,规避产品定位的风险。

2)实体类型:了解交付的产品是实物,软件,还是硬件都有。

3)交易内容:了解现有市场的交易规则是现货交易,还是期货市场,就是现在市场交易标的玩fǎ。

3. 为什么做市场分析

目的很明确:市场上有没有盈利的机会。

TO B的产品的用户是实实在在的企业客户,在当前物质过剩的时代,大部分情况都是需qiú驱动供给,需qiú的规模有多大,决定了市场弹糕有多大;市场玩家有多少,决定竞争的激烈程度;市场发展的成熟度,决定了新的玩家有多少机会。

市场分析是帮助产品经理更好的理清当前市场情况,X未来市场情况,辅助产品规划定位,主要从PEST宏观环境分析、市场分析(包括市场规模、市场特征和竞争格jú)入手。

02 PEST宏观环境

PEST分析是指宏观环境的分析,是指一切影响行业和企业的宏观因素。一般分为X(Political)、经济(Economic)、X(Social)和技术(Technological)这四大类主要外部环境因素进行分析。

《战略(1):TO B市场分析》

P(X):明确清楚将要构建的产品是否符合XXfǎ规。X的fǎ规X在这个领域有没有X扶持等。比如,X+、云计算、AI等概念多次被引用在X工作报告和Xfǎ规文件中,这就是X加持的信号。

E(经济):将要构建的产品所X的客户X的规模大小、营收情况、消费能力、消费意向等情况将影响到市场容量有多大。

S(X):了解企业在当前高速发展的X,数字化转型的意识有多高,动力有多强;像一些企业设置了几百人的IT团队,有些企业IT团队不到10个人,有些企业甚至没有IT团队。

T(技术):构建产品时,技术选型需要考虑技术发展情况,投入情况,X支持力度等。

03 市场分析

市场分析主要包括市场规模、市场发展特征和市场竞争格jú几个方面去分析,产品经理自行分析或借助市场分析人员分析得到的数据会更准确。

1. 市场规模

市场规模是一定时间内对某种产品或X的需qiú总量。主要看总体规模、市场细分领域规模。

1)总体市场规模:总的领域的市场需qiú和供给容量,是整个市场的经济规模多大。比如,家电市场是一个包hán很多细分领域市场的大市场。

《战略(1):TO B市场分析》

2)市场细分:按照一定的标准将需qiú进行归类,客户X分类,既而得到细分市场规模。TO B产品的入jú,一开始要找准市场定位,是全量市场,还是细分市场,大部分情况下,企业资源有限,往往会选择自身资源有利的细分市场切入。比如,家电市场细分出两个细分领域,空调市场,洗衣机市场。随之对应的有空调和洗衣机的产品供应入jú。

《战略(1):TO B市场分析》

那么,如何得到想要的市场规模数据并分析?

  • 自行搜集数据并分析
  • 委托第三方数据分析报告

a.自行搜集数据并分析:这里简要描述一下数据收集分析过程,准确和详细的数据分析,可借助市场分析人员的力量,主要分几步:

①明确数据目标:明确需收集的市场数据,比如数字化采购领域市场容量(市场容量=企业客户数*产品客单价

②数据收集:根据数据目标,主要X在相关X统计网站搜集数据(比如,X统计jú,X)、行业的分析平台(比如,艾瑞,易观等)、其他典型企业内部关系获取信息。

③数据清洗:各个渠道获取的数据,可能存在错误、偏差等问题,这个时候就需要我们根据分析目标做一定程度上的取舍。比如,企业总数4100万,99%是企业产值在2000万以下,这部分企业可能不是我们的目标用户,我们就要舍弃。

④数据分析:a.对收集的数据按照公式做一定测算,测算结果可采用对比分析方fǎ,假设分析方fǎ、X度chāi解方fǎ进行分析。

举例:X统计jú查到企业总数在1.4亿户,企业数量4110.9万户,规模以上企业36.81万家,99%的企业为产值2000万以下的中小微企业。忽略企业规模大小和消费能力水平,假设SRM产品平均客单价10万,则市场容量=36万*10万=360亿。

b.直接应用一些数据分析平台公开的市场规模数据,在此基础做进一步的预估

⑤数据报告和建议:我们需要很好的阐述结果,X看板或表格展示数据现状和趋势,并且X相关分析,找出可落地的建议。

b.委托第三方数据分析报告:在X自身不具备市场分析能力时,可以X市场的第三方X获取数据分析报告。

市场规模的预估往往需要根据企业自身的资源和能力去评估,当你决定做一款新产品的时候,你就需要X各方面渠道得出市场规模和趋势。有些企业决定做某款产品,老板已经做了相关决定了,那么市场分析可以帮助内部团队争取一定的资源。

常用的数据报告平台:

  • 研究报告平台:中研普huá,艾瑞网,新榜,易观,企鹅智酷。
  • 数据X平台:中怡康,第一财经,奥维云网,X统计jú,数据通,生意参谋,数据雷达。

2. 市场特征

1)市场阶段

X并研究当前市场发展阶段,一般分为导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。

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  • 引入阶段:市场处于萌芽期,产品处于探索阶段,用户处于观望
  • 成长阶段:产品得到验证,快速发展,用户大量的上线产品
  • 成熟阶段:市场逐步达到稳定状态,用户进入存量阶段
  • 衰退阶段:新技术和X理念的出现,新技术取代旧技术,新理念替代旧理念,市场开始衰退,用户开始转换系统。

产品过早进入可能X着培育市场,会有一定先发优势;产品过晚进入则市场格jú已初现,此时产品需要找到竞争优势的切入点,否则很难有一席之地。

产品什么时候进入?跟X的战略布jú和卡位有一定的关系,一般在市场红利期比较好入jú,这个时候也能较快获得用户。就像2015年微信X号的红利,2018年抖音的红利,20XX号的红利,其实结合自身资源趁早布jú,还是能获得一波红利。

2)产品特征

TO B产品的特征一般随着技术和理念的更新,用户的诉qiú在迭代升级,用户不仅仅满足线上录入数据的过程,期待更好的智能化cāo作和用好数据资源,为企业更多赋能。

《战略(1):TO B市场分析》

这是IT时代向DT时代的转型,企业数字化的转型迫在眉睫,有句话说“转型找sǐ,不转型等sǐ”,企业在转型过程中,对技术和数据的依赖越来越重,期望X数字化释放人力,提高效率,产品的发展趋势也在顺势而为。比如,产品云化、智能化、能力下沉中台化、产品微X化、新技术(AI,大数据,区块链)的应用等。

3. 竞争格jú

行业的发展阶段不同,市场竞争格jú和策略也不同,主要表现为市场经营主体全部到位和所有市场经济经营主体之间公平竞争。竞争格jú我们重点看以下几点:

  • 行业集中度
  • 主要玩家和产品

1)行业集中度

行业集中度指某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额(产值、产量、X额、X量、职X数、资产总额等)的总和,是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标,用来衡量企业的数目和相对规模的差异,是市场势力的重要量化指标。

我们看下面这种图:

《战略(1):TO B市场分析》

图片来源网络

CRX集中率,数字X企业数量,CR4表示前4的企业所占市场份额。

完全垄断的市场,企业自身品牌效用占有一定的比重,用户对品牌的认知是跟随产品的很大一方面因素,比如,现在的打车市场,囯内电商市场基本被几家大佬保持。

完全竞争的市场,这时是X雄争坝的时代,各家都亮出自家绝招拼个你sǐ我活,看谁能笑到最后;比如,当面团购大战,最后shā的就只剩下大众点评,美团等几家。

那么,我们的产品优势在哪里?能够在什么竞争格jú下shā出一条xuè路,这是TO B产品人需要认真思考切入点。

2)主要玩家和产品

对行业前10的玩家和他们的产品矩阵,我们要默默记在脑子里。

我们很多人有一个误区:那就是跟头部企业对标。

这个其实是不好的,首先我们的看看自身的资源是否足够和头部企业比拼,否则我们最好还是根据自身资源和能力,找同细分领域能力相差不大的产品对标会更实际,逐步的提升产品的能力和布jú。

如何找TO B产品的竞品?可以有以下渠道:

  • 行业峰会;
  • 数据分析平台,比如艾瑞网,爱分析等;
  • 同行业其他X产品;
  • 其他行业TOP3企业使用的产品;

如何分析识别企业当前X的主要玩家?

一般可以X波特五力模型去分析:

《战略(1):TO B市场分析》

  • 同行业竞争者:当前行业的玩家有哪些,他们X的产品能力有哪些,行业的集中度如何,集中度越高,竞争越少,行业越好做。
  • 潜在进入者:当前行业产品有哪些潜在进入者,这些潜在进入者会带来行业哪些变动;比如,移动办公领域,做的比较早像云之家、KK,后来者像钉钉、飞书、企业微信都发展非常迅速。
  • 替代品威胁:哪些产品可能直接替代现有产品。比如,媒体行业,以前报纸是人们曰常阅读的载体,当X发展起来,特别是移动X的发展,今曰头条,新浪,X网让媒体行业彻底变革,X了传统媒体业。
  • 与上游谈判能力:企业当前在整条价值链的地位,决定了与上游谈判的地位,企业地位越重要,谈判能力地位越高,获得折扣比例就越多。比如,在电商行业,京东与供应商的谈判地位就比其他小电商平台要高;在零shòu行业,沃尔玛与供应商谈判地位就比一家小门店的地位高。
  • 与下游谈判能力:mǎi方市场时,商家就没有谈判的能力。这个时候往往是产能非常过剩,顾客有太多的选择。

明确自身所处位置,识别潜在威胁,X兼并、X等方式逐步集中化产业链上下游。

如何分析产品矩阵?

一般可以X波士顿产品矩阵进行归类:

《战略(1):TO B市场分析》

X四象限既可以分析竞争对手的产品矩阵,也可以规划自身的产品矩阵。

  • 瘦苟类:市场份额低,增长率低,策略:放弃或mài出。
  • 金牛类:市场份额高,增长率低,策略:保持现有产品,持续获得现金liú。
  • 明星类:市场份额高,增长率高,策略:投入少量现金,保持市场优势。
  • 问题类:市场份额低,增长率高,策略:投入大量现金,使其获得高市场份额。

你的产品处在一个什么地位,将来你如何打造好你的产品,让它能更好适合市场需qiú和占据有利地位。当然纯粹从打造产品,优化产品就能提高市场地位是不现实的,有时候产品能否占领市场是有几个方面因素驱动:

  • 资源型:有较强的门槛值,X资源;比如,教育产品,金融支付类等。
  • 技术型:有较高的技术门槛,新技术的应用。比如AI人工智能,区块链等技术。
  • 体验型:产品功能和体验优化,这个仅仅保持产品能够存活的基础。

04 案例

前面几个部分说明了市场分析,要X市场环境(PEST),市场规模、市场特征和市场竞争格jú几个方面理清将要构建TO B产品所X的市场情况。

这里列举一个简化版案例让大家有更深的体会:

案例:数字化采购平台市场分析

1. PEST宏观环境分析

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2. 市场分析

1)X环境

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2)市场规模

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3)市场发展特征

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4)主要竞争格jú和玩家

《战略(1):TO B市场分析》

5)主要玩家榜单

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图片来源爱分析平台

TO B产品的市场分析产品经理可以自己做,也可以借助市场分析人员做,甚至可以让第三方调研X完成。

主要还是把握拟构建产品的市场X环境、技术发展趋势、市场规模、市场发展特征和市场竞争格jú程度;帮助产品经理判断市场是不是还有机会,找到市场切入的点。

你知道的是知识,做到的才是能力!与其担心未来,不如努力现在!

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