服务于甲方的产品经理,三十五岁后怎么办

编辑导读:X行业一直liú传着一个传说:“大厂里35岁以上的人都会被优化掉。”不管这个事情真假与否,至少职场X的X感是满满的。作为X于甲方的产品经理,三十五岁后怎么办?本文作者对此进行了分析,与你分享。

01 产品还是产品

不管是X于甲方,还是X于自己X的X部门,产品做的事情都是一样的,客户沟通,需qiú文档产出,挖掘客户需qiú。掌握好基本功,结合项目上的特点,产品经理在项目上也会有一个合适的出路。

1.1 客户沟通

X于甲方bàbà的时候,大体上会出现两个客户X,X决策者——甲方X,系统使用者——基层X人员。

那两个X有什么主要特点呢?

图1 甲方主要客户X特点

对于决策者来说,身上背着KPI和X的战略方向。那我们跟客户沟通的时候,决策者的KPI和其在当前阶段所思考的X战略方向,是我们首要关注的信息。

决策者的第一个考量,达成KPI。

举一个X于酒店行业的甲方bàbà为例,甲方bàbà有两个切入点,一个是X供应链,X酒店S2B2C商城系统,用供应链xī引酒店,让酒店为其mài货,甲方bàbà作为中间商赚差价;一个是X酒店,X酒店住中X系统,帮助酒店在房客入住期间更快、更好地X房客。

这两个方fǎ,侧重点是不一样的,如果甲方决策者当前的KPI是考核X额,那S2B2C系统能带来收入,供应商供货、酒店mài货,甲方能从这两头里面获利;如果甲方决策者当前的KPI是考核入驻酒店数,则住中X系统,能帮助酒店解决房客入住期间的X需qiú,能快速xī引到更多的酒店入驻。

我们所要做的就是,与甲方决策者沟通,了解其侧重点,从而引导其做出决策。再往深一层,如果可以考虑到甲方当前的发展阶段,告知到甲方决策者,哪一个KPI考核对当前企业的发展是有利的,帮助甲方决策者向上管理,让甲方决策者在内部吃香,一个优秀的项目,必然可以让甲方决策者因为这个项目,在内得到更多的资源倾斜。

决策者的第二个考量,X的战略方向。

换个说fǎ,也就是决策者的向上管理。决策者也有他的X,那他的X今年的战略目标是什么。以他X的战略目标作为依据,我们帮助决策者去讲一个可以汇报的故事。

还是以酒店行业的甲方bàbà为例。在创业初期,第一重视的是用户数。X酒店进来的用户,属于酒店,房客离开酒店后,怎么让房客成为甲方bàbà的用户,这即是决策者要思考的事情,也是决策者要告诉他X的一个故事。围绕这个点,如何用产品讲一个用户增长的故事,也就是我们zhēn对客户X战略方向的产品方案。当我们为决策者考虑得越多,决策者也会觉得我们更X,当我们连客户的战略方向都把握在自己手里时,则项目的交付质量对内对外都无可挑剔。

对于X人员来说,考虑的是,尽职免责。那我们跟X人员沟通的时候,侧重的应该是去了解Xliú程怎么跑,而不是去咨询X人员的意见。X人员的价值,是让客户的X能在系统跑起来。这是基本,有则可以,做到十分漂亮,大家也会觉得是应该的。

这里有一个窍门,当与X人员发生意见X时,建议带上甲方决策层,让决策层拍板,不要把决策的压力给到X人员,这样能顺利化解和X人员的X。这也是我们替X人员着想,不要让其背额外的责任,X人员会感激你的。

1.2 需qiú文档

总体来说,项目上的产品也是产品,需要出需qiú文档,跟进产品验收。

唯一不同的点,项目是有范围的,也就是说产品是有边界的,不同于甲方的产品,可以进行迭代,调整产品方向。

在一开始出需qiú文档的时候,就必须考虑全面,替客户考虑到X的多个解决方案,不同的解决方案有什么利弊,引导客户做出正确的决策。如果客户坚持自己的看fǎ,那我们也尊重客户的意见。我们只需要给自己留一手后路,明确好Xliú程,让甲方邮件、书面确认。后面如果发现系统的Xliú程有缺陷,我们可以名正言顺地要qiú甲方提出需qiú更改申请,并且告知客户,我们早就提醒过该Xliú程的弊端,久而久之,则客户不会再对我们的Xliú程提出挑战,反而会每个Xliú程都咨询我们的X意见。

1.3 挖掘客户需qiú

项目上的产品还有一个特点,在挖掘需qiú时,除了需要挖掘客户的需qiú,还要考虑沉淀到标品的需qiú。在项目上,满足客户为第一优先,但沉淀标品是很强的一个加分项,这是我们X非常愿意看到的。这样,能得到X对我们项目的支持,同时在打下这个客户后,沉淀下来的产品能给到渠道、X培训,支持其打单。至此,我们在项目上得到客户认可,对内得到X认可,那我们的项目就是X里的标杆项目,整个团队在X的地位都能得到提升。

当然对项目上的我们来说,挖掘需qiú,意味着客户复购,项目奖金也是会更丰厚。

02 未来能做什么

项目上的产品,未来有什么方向。这里X一个思路,在项目上最核心的负责人是项目经理。项目经理跟产品经理的工作,有重叠,也有突破,可以作为项目上产品经理的一个发展方向。

2.1 客户沟通

项目经理和产品经理都需要跟客户沟通,产品经理所要做的事情,沟通客户需qiú,转化成可落地的产品方案,这是共同点。不同的点在,项目经理会额外考虑成本,让需qiú以最优成本的方案去解决客户问题,不jú限于产品方案,相当于项目经理是X一套解决方案。

当我们开始考虑成本的时候,我们也就参与到了管理,在X行业能力相同的情况下,优秀的管理能力能X成本,让X获得更多的利润,所以这是我们走向管理层必不可少的一次锻炼。

2.2 研发进度

产品经理不需要考虑研发进度,需qiú评审X即可。

项目经理则需要chāi分研发的工时,衡量能否如期交付项目,预知风险,争取资源,这些事情很繁琐,但却是走管理这条路需要经历的事情,即使是产品总监,也会跟研发总监去争夺项目的管控泉,谁争取到资源,让项目朝着可预知的方向前进,谁就掌握了主动泉。

2.3 项目交付

项目上最核心的事情——交付,意味着你需要客户认可产品,接受产品,这个过程也是双方博弈的过程。

其实这个过程,更多是X上的事情了,项目经理能做的就是按照合同,让双方对合同上的每一个功能点达成共识。甲方bàbà可能在验收的时候会有一些额外的要qiú,我们判断的依据很简单,这些要qiú影不影响交付,影响则处理,不影响则不处理。

我们的目标感需要非常清晰,交付!交付!交付!

总结这X,项目经理只是一个title,关键的是作为一名项目经理,能得到的锻炼,跟我们在甲方X当产品总监经历的是差不多的。成为一名项目经理,也是能帮助我们跨越35岁的鸿沟,蜕变成为一名优秀的管理者。

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