竞争对手新上了个XX功能,我们要不要做?

编辑导语:在做产品时经常会遇到这样的问题,看见你的竞争对手新上了一个功能,你要不要做呢?此时有很多问题是需要考虑的,产品经理需要有判断能力,对此功能进行chāi解判断,随后确定方案;本文作者分享了关于此问题的思考,我们一起来了解一下。

最近在X里看到一个小伙伴说的话题挺X思的,联想到一些东西,就想着写点什么。

那个小伙伴说了这么个现象,大体意思是说以前做liú程图的就只做liú程图,做原型的就只做原型,现在不少产品恨不得文档、原型、liú程、UML、思维导图啥都有,反正运营提了需qiú,没有就是产品的锅。

我们工作中可能会接到各种需qiú,来自竞品的需qiú也不少,这是一个很常见的场景,于是我就想到这个话题,竞争对手新上了个XX功能,我们要不要做?

在说出来自己的一些理解之前,我们先来看一个类似场景下的案例,案例来自 ofo增长负责人的分享。

大体的背景是摩拜上线了一个红包车功能,用户把车骑到指定的位置可以获得1个红包。

摩拜已经上线了,作为 ofo产品的你,要不要做这个功能?可以先思考下,然后再往下看。

ofo增长负责人说当时他的压力也非常大,但最终还是没做这个功能,围观下来,他的思考判断过程是这样的:

这个功能想解决的问题是什么?

主要是想解决车辆调度的问题,让用户把车X骑到指定地点,提升运营效率,降低运营成本。

用户的需qiú是否存在?

用户骑车大多是从家到X在到地铁站路上的往返,以及去附近的一些地方,大多数用户会赶时间,不太会因为红包就把车骑到和自己目的地偏差很多的地方。

会这么做的人,不是产品的核心用户X,而且这个方案无fǎ完全解决调度问题,只要偏远地区还有1辆车,就还需要运营人员再跑过去一趟,成本还是降不下来。

能否X于当时的目标?

当时处在摩拜和ofo打的比较激烈的阶段,为了争取到最终合并时候的优势地位,ofo的核心指标是用户量和订单量。

这个功能对这两个数据指标都不会有特别大的帮助,所以最终 ofo增长负责人决定不做这个红包车的功能,他们做了另外一个功能,骑行给红包,只要骑行就给红包。

能看到这种一线cāo盘手的案例分享,真的很精彩。

问题来了,当我们自己X这种情况的时候需要怎么判断呢?和大家分享一个我自己在用的思考判断框架。

01 一个思考框架

我一般会从这么几个角度思考,分别是需qiú、价值、成本,以及再综合考虑产品定位、时机和阶段目标。

  • 需qiú,指的是要解决的是什么问题,需qiú是否存在,是否是核心用户X的普遍需qiú(大众高频刚需么);
  • 价值,指的是要解决的问题有没有价值,是如何解决的,解决的好不好,综合了用户价值、产品价值、X价值和竞争价值;
  • 成本,指的是各种成本是什么,包括产研成本、运营成本、风险等,需综合考虑性价比如何;
  • 产品定位、时机和阶段目标,指的是符不符合产品的定位,是不是当前阶段最需要做的事情,与当前阶段的目标是否相符。

我之前接到过运营的这么一个需qiú,说是我们目前平台已经有了一套金币X,可以基于金币做一套小游戏的玩fǎ。

用户可以挖矿获得金币,然后自己XX,也可以mǎimài好友的X,还可以邀请好友进行加速,既可以提升用户的黏性和留存,又能促进社交、拉新,趣头条有类似的玩fǎ,我们也需要有这么一套玩fǎ。

看上去好像很有道理的亚子,做还是不做?我们来分析下,究竟要不要做。

先来看下需qiú:

用户真的有这个需qiú么,是产品核心用户的普遍需qiú么?产品是短X+直播的平台,用户主要是来看X和直播的,这才是用户的核心需qiú,虽然这种游戏化的设计好玩、有趣,但不是核心用户的核心需qiú。

然后来看下价值:

  • 对用户而言,好玩有趣,能稍微赚点钱,但没有也问题不大;
  • 对产品而言,能在一定程度上提升使用时长、留存;
  • 对短X和直播X而言,用户的核心价值是观看、付费和弱社交,这个小游戏对观看和付费的价值都比较弱,在社交上可能有一些促进作用;
  • 短X和直播X模式的核心是内容、体验和社区氛围,这个功能对上面这几个竞争要素都没有特别大的影响。

再来看下成本:

  • 对用户而言,没有特别大的成本,主要是一些新功能的学xí成本;
  • 对产研团队而言,设计、开发、测试都需要不小的成本;
  • 对运营而言,需要一定的成本,运营X、风控、审核等都需要额外处理;
  • 而且这个功能可能会带来一批羊máodǎng,甚至是黑产用户,有一定的风险。

综合来看,有一定的需qiú,但不是产品核心人X的核心需qiú,可能在一定程度上提升留存和时长,但对X模式本身,对产品的核心价值不是特别大,产品、技术、运营都有一定的成本,而且会有招来羊máodǎng和黑产的风险。

最终这个需qiú也并没有做。

即使需qiúX,价值大于成本,也不一定会做,还需要综合考虑是否符合产品的定位,是不是当前阶段需要做的事情,是不是符合当前的阶段目标等等。

决定不做什么,往往比决定做什么更重要。

——俞junX

02 X的现实 VS X的理想

有的小伙伴可能会说,你分析的头头是道的,实际工作中可能根本不给你这个机会,运营方或者X方都很X,提出来的东西都需要做。

的确,这个情境也很常见,很多时候我们和上司、老板或者运营、X方都会X见不合的情况,这是常态,问题在于,假定遇到了这样的事情,你会去怎么做。

是觉得你们爱怎么说就怎么说,我只是个工具人,你们要怎么做,我就怎么做,还是说会先了解清楚对方的真正需qiú,以及你们意见不合的分歧点是什么,找到分歧点后再找到对用户、对产品都好的方案。

产品经理需要有的一个能力是X影响力,需要X你自己去影响他人,从而解决问题,完成目标。

至于如何能去影响他人,取决于你的能力、靠谱程度、信任关系,同样的观点、话语,不同的人说出来的效果可能完全不一样。

当我们頻繁被别人否定或者质疑的时候,需要判断下是自己的问题,还是对方的问题,是对方一直这样,还是自己表现出来了能力不足,不靠谱这些特质,又或者只是单纯的和对方没有建立信任关系。

在没有影响力和话语泉的时候,我们需要做的是先做出来一些自己的成绩,为自己挣得一些信任,然后再扩大影响力和话语泉。

没有能力的时候,多学xí,多打怪升级,多积累一些经验,早曰提升自己的段位。

有时候我们可能也不知道自己的判断是正确的还是错误的,这种情况下那就把执行先做到位吧,最后再来复盘,看看是最开始判断有误,还是有其他的问题,确保自己在这个过程中有所收获。

有的时候,可能我们的确改变不了什么,但至少我们把我们能做的先做了,而不是眼睁睁的看着产品往错的方向走,自己却什么都不做,对吧。

最后,看一下龙哥(张小龙)在一次采访中关于这个问题的回答吧:

Q:你看竞争对手做了一个什么东西,你们为什么不做呢,平有没有X到这种压力?

A:我的观点是要尽可能的站的比别人更高一些,而不是说把跟随当作一种策略。

所谓站的更高一些就是说不要在乎这种一时的得失,这个功能再好但它不是一个扭转战jú的决定性的东西,那我宁愿不去做它也没有关系。我可以去想新的办fǎ来做,否则的话你在气势上就会输给别人。

最后承认它是一个好功能,但是我们不做它。我们同时X一些别的方式做更好的东西,例如我们首先做了导入技能,对方就很被动,他们不知道该做还是不做。

期望在你遇到竞争对手新上了个XX功能,我们要不要做这个问题的时候,能有一些自己的思考和判断的逻辑,如果暂时没有,先凑合着用我的吧,哈。

分别是考虑需qiú、价值、成本,以及产品定位、时机和阶段目标,然后再得出来判断要不要做。

之前也写过一篇这个框架的文章,感兴趣的可以去翻翻,《为什么微信红包不支持撤回?》

如果你也有一些思考和判断标准,欢迎留言和大家一起分享下。

以上,就是本文的主要内容,欢迎斧正、指点、拍砖…

#专栏作家#

王家郴 ,X号:产品经理从0到1,人人都是产品经理专栏作家,喜欢网球和骑行的产品汪,目前奔走在产品的道路上,漫漫产品路,与君共勉。

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题图来自 unsplash,基于 CC0 协议

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