B端产品经理应该知道的事(中):产品篇

导语:产品是一个企业的核心,不仅关乎着企业的生存,也决定着企业的未来走势;在X篇中《B端产品经理应该知道的事(上): X篇》,我们大概了解了企业战略的层级分解,在X战略和经营战略确定后,接下来就需要制定产品相关战略了。

产品是一个企业的核心,不仅关乎着企业的生存,也决定着企业的未来走势。所以,企业产品的相关规划就显得尤为重要了,而产品的所有规划,要从产品战略开始。

一、产品战略

产品战略是X战略和经营战略的分解,核心是从战略层面上考虑产品的整体规划,使得企业的目标得以最大程度的实现。

在企业产品战略制定过程中,首先,需要对现有的产品进行梳理,并对结果进行“yes or no”决策;其次,资源是有限的,企业期待用最少的资源获取最大的回报,要对产品进行组合规划,以达到回报的平衡。

1. 现有产品梳理

当今的X是信息高度发展、X快速变化的X,为了能引领或跟上行业的脚步,企业需要按一定的频次对已有产品进行X,将资源投入回报最大的产品当中。

对现有产品进行分析的一种常用方fǎ是波士顿矩阵,其按照市场份额和市场增长率两个维度,为产品划分成四种类型,分别是:明星产品,现金牛产品,问题产品和瘦X品。

明星产品:在一个整体市场中占有重要的市场份额,且该市场在不断增长。这种类型的产品,企业应该重点投资,以获取未来市场的份额。

现金牛产品:在一个整体市场中占有重要的市场份额,但该市场的增长率低。这种类型的产品,企业可以投资,但投入资源应少于明星产品,或者采用撇脂战略,X市场的份额地位,先高价获利,后X退出。

问题产品:在一个高度增长的市场中,但尚未获得一个显著的市场份额。这种类型的产品,需要经过再次的评估,决定其是否有成为明星产品的潜力,或将其退化成瘦X品。

瘦X品:所在市场增长慢,所占份额低。这种类型的产品,一般会放弃或者改变其价值定位,比如在企业的战略层面上作为同行的竞品。

2. 产品组合

现有的产品梳理完成后,能让我们更加聚焦于高回报的产品,但一家企业如果想要持续的获利,也需要关注未来出产品的开发,整体考虑产品的组合。

产品组合的概念,可以理解成企业产品被打包,包里的产品可能是相互依赖的,也可能是相互X的,但被整体打包后,他们被整体管理,实现整体的战略目标。

  • 产品组合的目标为:价值最大化,项目平衡,战略协同,管道平衡和财务稳健。
  • 价值最大化:根据产品的投入产出,确认价值最大化的组合,以分配有限的资源
  • 项目平衡:基弹不能放在同一个篮子里,高风险与低风险需要平衡,长周期与短周期需要平衡
  • 战略协同:确保组合的战略目标,与企业的上层战略保持一致管道平衡:确保资源集中投入或复用,以qiú达到管道资源需qiú和可用资源之间的平衡
  • 财务稳健:确保组合中的产品可以实现预计的财务收入

产品组合选择的一般性原则为:上市一代,开发一代,规划一代。有序做到新老产品交替,持续为企业创造价值。

组合选择的关键点有:维度指标的选择,最jiā平衡的设置,以及持续管理。

  • 维度指标:确定组合准入的维度指标,如ROI,投资回收期,净现值,战略匹配度等。
  • 最jiā平衡:根据维度指标、预期的目标,以及有限的资源,找到价值最大化、财务目标收入的平衡点。
  • 持续管理:对组合中的产品需要持续的观察和迭代管理,确保产品组合的平衡态。

二、产品规划

在产品战略中,我们确定了产品的方向和目标,接下来需要从全jú的角度对产品进行规划,确保其能在计划的时间内完成。

产品的规划,有自上而下和自下而上两种方fǎ,分别适用于不同的场景。

1. 自下而上

自下而上的过程,是X抽象的过程,是比较常用的一种方fǎ。

第一步,根据已有的和确认规划的产品及细分市场,将产品在X层面上划分成不同的产品线。

第二步,不同的产品线中,抽象出共性的X能力,以平台的形式维护,并供其他产品线使用。此处的平台一般是产品线平台,但也可能是X产品平台。当有多个产品线平台,并且可以抽象出共性X的时候,就可以维护X产品平台。

第三部,将平台中所包hán的共性X,再抽象出X的组成元素,作为公共资源维护。

抽象的目的,是为了资源复用和减少维护成本,而且从产品本身的角度看,松耦合会更利于快速响应外界X的变化。另外,抽象的颗粒度,会根据X的需要而不同,有些XX规模小,可能会没有产品线平台和X产品平台。

2. 自上而下

自上而下的过程,是X分解的过程,一般用于在已有的产品规划上,新增或更新产品的场景。

此方fǎ的步骤会先从X产品平台开始,再分解到产品线平台,然后再分解到产品线,最后再到产品。分解的过程中,可能会涉及对公共资源和产品平台的调整或X新增,但不会变动底层逻辑架构。

三、产品路线

产品规划确定的是产品范围,即我们已做的和接下来要做的是哪些产品。对于接下来要做的,我们需要在时间和资源维度上给出计划,按照MVP原则,有序的开展和迭代,这就是产品路线。

在X篇中,我们提到企业需要要平衡市场和资源,而且产品战略已经明确了市场需qiú和产品方向,所以产品路线制定本质,就是资源与X泉衡的过程。

产品路线考虑的是当下和未来。考虑当下,产品路线中的产品,一定是当前资源能产出最大收益的产品组合;考虑未来,产品路线中的产品,一是基于未来市场的前景,二是基于未来得到的资源,能产出最大收益的产品组合。

产品路线并非静止不变的,而是动态调整的。在市场和技术发展如此迅速的现在,企业需要提前或尽快跟上X发展的节奏,才不至于被淘汰,这样就需要及时调整X的产品战略和产品路线,保持动态的稳定平衡。

四、一个产品的开始

经历了产品战略和产品路线的种种事情后,我们才会在一定的时间开始一个产品。这是因为决定为什么做这个产品,远远比这个产品要怎么做有价值的多,决策变更成本也是最低。

产品的开始往往会伴随着两个仪式型的X:启动会和立项会,之所以称为仪式型,并不全然是因为要给团队或X层一种正式的通知,也是因为这是一种要资源的途径,间接的向相关部门要资源,以便在规划时间内完成。

1. 启动会

启动会面向的对象是各部门的X层、决策者,以及视产品重要程度而参与进来的其他高层。主要目的是知会此产品的重要性、预计需要与哪些部门合作,说白了就是要资源,例如:人力资源,资金,部门资源,高层支持等。

启动会的内容,一般不涉及产品方案的详细内容,重点在于为什么做、产品在X和产品战略中的地位、预计达到的目标、产品的X宽度等。

X的最终目标,是各参与人就启动会中所陈述的内容达成一致意见,然后宣布产品的正式启动。

2. 立项会

立项会是在启动会之后,立项会面向的对象是预计参与到这个产品的关键人员,比如产品经理、项目经理、开发组长、测试组长等。主要目的有两个,一是指定产品各个阶段的负责人,二是同步高层级决策,也即启动会中的一些事项。

立项会的内容,会讲的稍微细一些,包括但不限于:背景,目标,成功的标准,里程碑计划,高层级需qiú,负责人指定等。

立项会最重要的目标,是X产品团队,让指定的负责人相互熟悉,知道在工作开展后,在某块X上应该找谁,有助于后续工作的沟通和推进。

五、结语

B端的X有一个非常大的特点,就是决策链条特别长,这是理性决策的先决条件,避免冲动拍脑袋。而我们在实际开始一个产品前,需要决策的事情很多,也很重要。

如果把这部分也算在产品生命周期里面的话,那在精力投入维度,约占百分之六十以上。

之后, 才是X调研和产品设计,也就是大部分产品经理刚开始要做的事情。

收藏 (0) 打赏

以上内容不错,打赏支持一下!

打开微信/支付宝扫一扫,即可进行扫码打赏哦,分享从这里开始,精彩与您同在
点赞 (0)

声明:本站所有教程资源,如无特殊说明或标注,均为本站原创发布。任何个人或组织,在未征得本站同意时,禁止复制、盗用、采集、发布本站内容到任何网站、书籍等各类媒体平台。如若本站内容侵犯了原著者的合法权益,可联系我们进行处理。

雄发创业网 自媒体是如何赚钱的 B端产品经理应该知道的事(中):产品篇 https://www.xiongfawang.com/684.html

常见问题

相关文章

B端产品经理应该知道的事(中):产品篇-海报

分享本文封面