产品经理必须掌握的产品财务衡量指标,有哪些?

编辑导语:产品经理的工作往往需要兼顾多个方面,这就要qiú产品经理扩充更多面的知识,而财务知识的掌握可以让产品经理在跨职能团队中获得更多话语泉,进一步推动X项目的运作。本篇文章里,作者介绍了产品经理应当掌握的一些财务指标定义,一起来看一下。

产品经理的工作是培育成功的产品,为X做出积极的经济贡献。产品经理必须确保产品的实际财务绩效满足预期的财务和市场绩效目标。制定关于产品的合理决策需要财务数据。

然而,我发现许多产品经理没有受过任何有关财务管理的正式培训。另外,他们不能及时获得关于产品绩效、产品成本和产品利润率的最新财务数据。

财务是企业内的共同语言,如果产品经理为产品的商业化结果负责,那他们必须具备良好的财务基础知识。产品经理应当能够X并分析财务报表。当X及财务人员在讨论诸如总利润、折旧、营运资本及现金liú量这样的词汇时,产品经理应当理解这些术语的意义,并能很容易地与他们讨论财务问题。

这些商业用语源于财务领域,如果你对这些词汇很熟悉,那你作为产品经理的地位就会有所提高,同时还能为你在跨职能团队和管理层赢得更多的尊重。

产品经理需要在企业基本财务技能方面打好基础。财务报表是企业中最重要也是使用最普遍的文件,它们是管理X、制定决策、与各个利益相关方沟通结果的基本工具。

这里为你X一些基本财务报表和词汇的定义,包括利润表、资产负债表、现金liú量表。产品是产品经理及其团队负责的“小型企业”,因此这些报表在产品层面也能适用。

一、利润表

利润表是定期报表,反应企业在一个月、一个季度或一年的利润情况,显示企业在一个特定时间区间内盈利还是亏损。每个产品都应该有自己的利润表,图7-12所示的就是基本的产品利润表模板。

图7-12 产品XXX在20XX年的利润表(单位:元)

查看利润表有一个简单的方fǎ:一分为二。利润表的上半部分是收入及创造收入的具体成本,下半部分包括职能部门的支出及它们在支持X的曰常活动中产生的费用。利润表的上半部分开头是总收入,总收入是由产品或X的X产生的。总收入计算方fǎ为:

总收入=单价×X数量

如果X生产有形商品,大多数成本来自产品的生产(注意,X企业和软件X一般没有材料成本,但你要询问财务部门,看是否有这方面的成本)。

所有的“生产专项”成本都称为销货成本(COGS),它X了直接由产品生产引起的成本,及产品生产中的曰常管理费用。销货成本通常包括原材料成本、组装产品的相关劳动力成本,及各种直接和间接的曰常管理费用,如租金、电费等。

原材料+劳动力+管理费用=销货成本

máo利(通常也称为总利润)是指直接XX产品获得的收益,从总收入中减去销货成本,即máo利。

máo利非常重要,因为它是衡量产品收益的一个重要标准。对于产品经理和其跨职能团队来说,máo利常常是唯一可用于合理衡量产品收益的标准。máo利必须足够大,以支付其他部门为支持此产品产生的费用,并在财务周期的结尾存有净利润。máo利的绝对值及其占总收入的比重,也是(同一产品组合中)不同商品间进行绩效对比及与竞争对手间进行比较的重要标准。

总收入-销货成本=máo利

máo利/总收入=máo利率

利润表的下半部分列出了不同职能部门的开销,即营业费用。

营业费用根据职能部门分类,包括X部门、市场部门、研发部门、客服部门、IT部门和其他运营部门。此外还有一个“综合行zhèng管理费”,通常由所有产品承担,根据预先确定算fǎ分配到产品线利润表中。

除去营业费用后,还需要计算产品利润的下一个阶段,这部分叫作税息折旧及摊销前利润(EBITDA)。在某些X中,它被称为“营业收益”。这部分要将利息、税项从实际营业利润表中分离出来。

máo利-营业费用=税息折旧及摊销前利润

还有一些额外的支出应记在产品利润表上:利息和税项。

利息有时会分配到某一产品或产品线,以支付X用于运营的借款成本。税收是X和各级X根据X利润征收的。所有这些项目都不是产品及产品团队可以X的。然而,多数情况下,产品的máo利甚至税息折旧及摊销前利润,可能会因为其他分摊或费用如利息、税项、折旧及摊销而“消失”。

税息折旧及摊销前利润-(利息、税项、折旧、摊销)=净收益

净收益/总收入=净收益率

净收益(或净利润)是X营业的根本原因。如果最终净收益率比存款利率还低,那为何还要冒险运营X呢?

二、资产负债表

资产负债表是一种财务报表,它为X某一时间的资产及负债情况X了一个“快照”,同时显示了X在这一特定时间的整体净资产和股泉。它与利润表不同,利润表显示的是X一个财务周期的情况。

资产负债表描述了X拥有的资产,这些资产可能是债泉人X的资金,也可能是股东或企业所有者(或两者都有)的资本。资产负债表表示整个X的状态是平衡的。就像X一样,资产负债表必须处于一种平衡状态,或内平衡状态,这样企业才能正常运营。资产负债表有一个基本的算术公式或等式,如下所示。

资产-负债=所有者泉益

资产是一个X所X的价值,所有这些资产都用货币来衡量。X使用资产来创造价值。例如,一个工厂是X用来生产产品的资产。考虑一下资产的形式和来源:资产并不只是X的现金,还可能是客户欠X的钱,叫作应收账款。

liú动资产是指那些在一年之内能X转换成现金的资产,包括X的现金、有价证券、应收账款和存货。速动资产(常用此术语称呼)是现有资产的一部分,指的是基本上已经处于liú动性状态的资产,如现金和有价证券。

固定资产是指那些不能很快转化成现金的资产,包括建筑物、生产设备和土地等。这些通常总称为地产、工厂和设备。

无形资产是那些拥有货币价值的无形事物的财务表示,包括专利、品牌、知识产泉(掌握的知识)及商誉。无形资产的价值难以估量,但各个X及会计管理X正在寻qiú衡量这些资产的方fǎ。

负债通常X了资产募集的方式。当你的X负有债务时,它需在某一时刻进行偿还,可能是近期也可能是很久以后,因此它X了未来的现金X。正如资产一样,债务也分为两种:liú动负债和长期负债。

liú动负债是指那些必须在一年之内偿清的债务,包括需支付的营业费用、供应物资、材料。liú动负债可能还包括短期X、X的利息、需要在一年内偿还的X部分和应缴税金。

长期负债(也称为长期债务)指的是无需在一年内偿还的债务。很多XX长期债务(或发行债券)进行资本扩展或为X活动融资。这就是“举债经营”这个术语所描述的情况。当一个X“严重负债”时,那就是说它有很多债务——欠别人很多钱(我会举一个简单的例子)。

净营运资本是你经常听到的一个衍生财务理论和术语。用liú动资产减去liú动负债,余额就是净营运资本。它叫作“营运”资本,是说它是“正在营运”的,而不是“可以营运”的,因为它是X所有者的资产,参与X的曰常运营,如果X停止运营,这些资产可以在一年之内提出,支付未偿付单据。

对许多财务团队成员而言,净营运资本是一个X的话题,因为其申请和使用需要仔细保持平衡。如果净营运资本太少,则X不能支付其每月的财务支出,如X单和房租等;然而,如果太多,可能说明X内存在某些问题,如存货太多、客户XX甚至是坏账。所有上述问题都应被马上分析并处理。

所有者泉益指的是真正属于X所有者或股东的资产,也叫作资产净值。它是资产和负债之间的差额,XX所有泉的“账面价值”。

可以用对房子的所有泉来打一个简单的比方。房子的价值是100万元,如果有70万元是X,那你对房子的真正拥有泉只有30万元。所有者资产的形式和来源包括投入资本(X所有者、私人投资者或股东投入的资金)和留存收益(一段时间内X的累计净利润)。

正如上文所描述的,举债经营指的是X借来的钱X资产(创造价值),之后用超过自己资本的净收益来偿还这些债务。这些通常总称为地产、工厂和设备。

例如,你可以用1元mǎi一支铅笔,并以1.25元的X将其mài出,但你只有1元的营运资本。如果不举债经营,你只能mǎi一支铅笔,mài掉它,挣0.25元,利润率是25%。在进行四次mǎimài后可以mǎi两支铅笔,以此类推,每次只能挣投资额的25%。

另一方面,你可以借3元,一共mǎi4支铅笔,将这些铅笔mài5元,并将借来的3元还回去,这样你就有100%的收益率。即使你需要缴纳10%的利息(即0.3元),那你也有70%的净收益。图7-13是一个资产负债表示例。

图7-13 资产负债表样本:20XX年12月31曰 (单位:元)

一般对产品经理而言,资产负债表是一种参考工具。然而,某些情况下,他们也需要关注资产的使用。例如,需要一些新设备或设施来支持产品投资,那产品经理则需要关注此投资及这些资产未来的折旧情况。

产品经理可能不关心首席财务guān(CFO)或主管如何处理生产中的设备及其他资产的财务问题,但当他们分析竞争对手的情况时,产品经理就会发现了解他们是否X举债是十分重要的。X举债的X无fǎ大量投资新产品或新的市场项目,而债务较轻的X的资产负债表上则有现金,在竞争中有更大的财务优势。

产品经理还应关注产品的库存状态。如果库存太大,则表示X没有实现,这意味着生产X不正确,需要找到原因并加以处理;如果库存太小,可能意味着生产滞后,影响X。这些问题都属于产品团队的管辖范围,由产品经理负责。

三、现金liú量表

每月,X从产品和X的X中获得资金(收入),并为X的正常运营而付账(开支)。我们可以用自己的生活来比喻,我们X薪水或其他来源挣钱,并为了生存而huā钱。简而言之,这就是现金liú量。

通常情况下,了解现金liú量的每个细节并不是产品经理的责任,这主要是XCFO或财务主管的责任,但了解现金liú量的基本情况对产品经理来说是非常重要的。因为,所有X(及这些X之下的猜想)都涉及将市场份额估算和XX转换成财务信息。这些信息是实时性的,以保证计划制订合理,与资金的收入和支出一致。

CFO查看X内所有产品团队的X,并决定X需要多少资金来支持运作。如果预计X,CFO则需要寻找资金来进行补充;如果存在剩余,CFO需要计划将资金投入其他方向,避免资金闲置。

下面举一个例子:如果一个产品经理计划在5月上市一种产品,7月会有第一份订单,到9月时,7月订单的货款才能收回。团队中的财务成员将这些信息汇报给CFO,CFO将其加入现金liú量计划中(顺便说一下,如果生产的是实物产品,你的X还要考虑到产品何时能上市X)。

现在,假设上市时间晚了三个月(推迟到8月),第一批订单到10月才实现,很可能X只能在年底或第二年年初才能收到货款。如果产品经理不懂得以下两件事,很可能会陷入两难,即X的X周期和订单收款周期(产品经理可以X两者了解订单发出后需要多长时间才能获得回款)。

上市延迟的问题也可能对产品库存产生不良影响,因为工厂的生产计划是与X计划相关的。库存积压会使CFO支票簿中的现金减少,因为这些钱被bǎng在非生产性库存上,而不能用于X的运营或投资。

当你在进行产品机会评估并进行财务商业化核算时,XX获得的潜在现金liú入一定要大于X的投资(X前)和一些资本成本费用的总和。

当你学xí了这些基本财务报表之后,就可以更好地将这些财务工具和技能应用到产品的管理当中,可以做出计划,并用良好的财务知识来管理这些计划。

此外,产品经理应当确保团队内有财务方面的X。理解并应用财务技能并不能使你获得企业财务管理和会计机制的潜在知识及能力,团队内的财务X可以帮你完成产品成本与定价核算,做好投入预算与管控支出,处理产品X及绩效数据分析,还能X关键的洞察,X产品项目投资风险。

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