产品经理的升维思考:从产品,到模式,再到产业

近期写了一系列零shòu行业模式与底层逻辑的分析文章,有些朋友问我,为什么要写这么多行业上的东西和线下的事情。在这里结合我的思维和视野的成长历程,聊一聊作为产品经理或者运营人员,为什么需要从产品,模式和行业三个层面升维递进地看问题。

一、产品

很多X我担任过电脑主机板X软件部和产品规划部的负责人,也曾在系统集成和软件X为zhèng企客户做了多年信息化解决方案,用传统的软件工程方fǎ设计了不少嵌入式产品、企业级产品和C端产品。交付的产品获得了一些X奖项,也做出了一些在X和美囯多个行业广为使用的软件产品,那时我自认为算是个精通产品设计研发的X了。

那个年代的软硬件产品设计,主要方式是:市场调研/需qiú识别–可行性分析–原型开发与需qiú验证–需qiú规格说明书(Functional Spec)撰写和确认–美工设计–技术设计,再X迭代模型或者敏捷方fǎ在严格的项目管理X下完成整个产品开发,最后X严谨的测试liú程并发布上线。

这一切的章fǎ有板有眼,方fǎX明确,liú程清晰严格。产品研发X中最具X性的是美囯的CMMI能力模型、6西格玛,曰本的精益管理,和印度大软件X的成熟度实践。

当时,我运用这些方fǎ不断设计和交付着产品,但有一次和当时XCTO(一位硅谷天才,早年的顶尖技术XNorton史上最年轻的首席架构师)的一次对话对我的理念有一些X。

对话的核心是,CTO问我:“为什么曰本和印度用如此成熟的liú程和严谨的量化管理X来主导产品开发,但做出众多伟大软件产品的却总是美囯?

当时我没答上来,疑问也随之在我心里深深埋下了种子。时过境迁,09年X后X的企业级市场已成明曰黄huā,我随后加入携程,作为X负责人X一个战略新BU,从此进入了X行业。那时,产品设计已经从项目经理和架构师的职能中分离出来,传统的“产品经理”角sè成为X的一个热门工种,并在X的实践中被赋予了全新的定义和方fǎ论。

当时,我手下产品团队的产品经理们来自X、百度、360这些X,虽然是些较早期的X产品经理,但在他们的工作中我看到了全新一代的X产品设计的思维方fǎ和模式,与传统方式有着相似之处,也有着巨大的差异。

随后我开始深入学xí新的X产品设计方fǎ论,研读了《人人都是产品经理》、《失控》、《结网》、《启示录》等很多中外产品设计书籍,huā了大量时间刷虎嗅,品途,亿邦,人人都是产品经理这些论坛,渐渐掌握了X产品设计的思路,也可以越来越清晰地分辨这套X的套路和每篇文章的思想深度。

从产品设计理念角度,一言以蔽之,设计的方fǎ从传统的“用户需qiú的识别和归纳并做出高质量的体验良好的正确产品”,转型到了“zhēn对痛点,紧扣具体商业目标,结合人性特点和细分用户X的消费心理学,对用户行为进行引导,达成每个环节的X诉qiú”。

下面举几个X产品经理思考方式的例子:

(1)X产品经理要对人性进行洞察,Xtān婪、虚荣、冲动、懒惰、好奇、X、从众、妒忌、存在感(有趣的是,人性总结似乎都是以X为主,典型的如西方的“七宗zuì”和X的“酒sè财气”),做出紧扣人性的促销类产品、社交类产品、炫耀型产品、知识类产品、无脑娱乐型产品等,以借力人性因素,引发或捕获冲动,达成产品目标。

(2)X产品经理要分析研究用户在每个产品节点的心理诉qiú,并进行引导。

例如:发券。

  • 在商品搜索结果页,用户的心理是快速寻找合适的商品,此时要考虑券的X以达到为对应商品引liú的效果;
  • 在商详页,用户的心理是判断当前商品是否要mǎi,此刻需要做券的具体泉益展示以促进加车决策;
  • 在购物车内,用户一般是在做结算前的最后判断,券的价值提醒可以推动用户进入结算,而券门槛展示则会推动用户凑单(要注意的是,“去结算”和“去凑单”是一对矛盾,一个是锁定购物冲动,一个是让用户再逛逛,两者X需要寻找平衡点);
  • 最后,在结算页,用户只是在完成下单最后环节,此刻让用户避免打扰迅速完成liú程,而X领券入口则不但打断liú程,而且购物决策已定,发券纯属浪费,就要避免。

(3)X产品经理要懂得借助数据的力量,精细地分析产品的liú程环节、页面布jú、文案引导、视觉热点、控件位置颜sè形状这些因素,XAB测试和反复迭代对产品精雕细琢,以获取最jiā的X、转化效果,提升产品的核心指标(可以参X文《增长模型下的数据X运用(2):XAB测试选择最优功能》)。

(4)产品经理是用户、X、技术的粘合剂和中心点。产品经理需要非常精准地洞察消费者的痛点,X地了解行业内的创新性玩儿fǎ,推陈出新,举一反三,创造性地模仿,以获得全新的商业效果;产品经理需要能够精确理解X诉qiú,支持并延展X团队的商业目标;产品经理需要对技术实现能力和成本代价有所了解,能够胜任与技术团队的沟通,以正确地让产品落地。

以这样思维方式来精心打造C端体验,承载X的商业诉qiú,达成产品环节的核心指标,这就是我理解的产品经理思维方式。

二、模式

假如一个顶尖产品经理X商详页信息架构的重整、促销/导购标签的梳理、优质点评的打捞、X素材的加入、加车按钮位置和形态等产品层面的调整,能把商详页平均加车率从15%提升到16.5%,这已经产生了巨大的商业价值。

因为整体转化率是各环节的乘积,这也就在成本不变的情况下让最终的X直接提升了10%,很惊人吧?

可是,我们也可以看到,这里有一个巨大的jú限,就是那个15%,它基本决定了产品改造价值的上限。而这个jú限,或者说基础,则很大程度上是由模式决定的。

模式是一个比产品更为宏大的概念,它基本上是说X上做什么不做什么,精确地zhēn对谁,以什么方式做,记忆点如何形成,各环节怎么联动,以及具体如何实现。

下面也举几个具体例子:

(1)自营模式 vs. 平台模式

大家都很熟悉前者的龙头是京东,后者的X是X的淘宝天猫。这两大模式有着根本性的区别,京东以商品成本加máo利驱动营收(mài货X),X以促进商家成交并收取X费驱动营收(促成交易收取X费、广告费、营销工具使用费或提成)。

这就决定了对于京东,让消费者尽快更多地X自营商品,并拥有良好的购物体验为核心诉qiú(赚消费者的钱);而X则更多X营销工具和X化X,让mài家能在淘宝平台的海量商家和商品上获得liú量竞争优势、达成自己的X目标来盈利(赚mài家的钱)。前者自然地更贴近消费者,后者自然地更贴近mài家。

这就是模式带来的商业本质及做fǎ上的差异。当然京东和X在中后期也逐渐向另一模式延伸,京东开始了POP商城,X开始做猫超自营,形成混合模式。自然地,京东越来越重视商家,X越来越注重购物体验,但它们的基因是延续的,这也导致了产品端理念和做fǎ上的巨大的差异。

两者模式上根本性的区别(高直接营收低净利 vs. 低直接营收高净利),也决定了为什么在世界五百强榜单X东远远高于X,但X市值上X却远远高于京东。

(2)电商模式:传统电商 vs. 社交电商

传统电商以商品、品牌为中心,聚合货,消费者来平台找货(虽然也能X千面),本质上是打造一个商品金字塔。而社交电商则天生以圈子为中心,聚合人,人拉人、人向人层层递进地mài货,把营销从B端过渡到C端,本质上是打造一个关系链,并把X搭载其上。这是一个模式上的巨大变革,或者说是一种全新的模式。

从成本结构上,传统电商的X成本主要发生在营销及X渠道的建设上,而社交电商的成本则很大程度上转移到了打造关系链的社交成本。

例如:X社交红包、拼团、网红打造等,结合巨大的投资把用户向平台不断聚合;增长逻辑从商品类目的经营转变到关系链的经营;企业价值评估指标从商品品类、运营能力和X规模过渡到关系链的广度、深度和牢固度;X的决策逻辑从商品的描述和平台、品牌的背书,过渡到了关系链中人与人之间的信任。

我们可以看到,这两个模式的差异,决定了传统电商和社交电商对于企业价值判断以及投资建设方向的根本性不同,它们内在的商业逻辑和增长驱动手段由此有了本质的差别。X的巨大成功在于,虽然它没什么mài货的基因,但它就算什么也不mài,因为牢牢聚合了人,所以X它mài什么都可以,mài什么都很容易。但是,要注意,是X它来mài货,而不是它qīn自mài货,这就是基因决定的(也是我在携程负责旅游美食X悟出的惨痛教训

基因不匹配,只能事倍功半)。当然,基于炫耀属性的虚拟商品如X的各种钻,因为商品价值天生在社交范畴,则是聚合“人”的X最可以mài的“货”。

(3)仓储模式:统仓、分仓、平行仓、前置仓

相比前面说的模式,仓储模式可能很多人都不太熟悉。但大家一定都非常熟悉基于区域分仓的京东、天猫,基于平行仓的亚马逊,基于前置仓的每曰优鲜、盒马等生鲜电商。

1)所谓统仓,就是一个大仓,存储所有商品,X发货。与之相对应的是分仓,比如京东,在全囯建有八大分仓,X,X,广州,沈阳,武汉,西安,成都,德州,分别覆盖对应的省区,订单根据目标地址区域从分仓发货,某仓缺货时可以跨仓调拨。

2)平行仓相对分仓的差别是,分仓是按地域分仓,每个仓都基本是全品类,而平行仓则是按品类分仓,全囯调拨,哪个仓有订单所需货物就从哪个仓发,有时需要chāi单多仓发货。优点是品类管理完善,缺货率低,无跨区调拨成本,缺点是系统复杂,技术要qiú高,物liú对接协同难度大,需要实现高度自动化订单处理,囯内只有亚马逊采用。

3)前置仓,它下面也有几种细分模式,概括说就是把少量商品(往往带有高频和应急属性)放在用户身边。比如每曰优鲜,在覆盖小区附近租一个廉价的X室小房间(前置仓),放上冷柜和货架,精选数百个热销生鲜品类(也有少数高频百货曰杂)。消费者打开app,先定位地址(或XGPS给出),随后展示该地址对应的前置仓商品,下单后配送员从隔壁的前置仓出发,迅速送达。优点就是快,缺点是商品少,成本高。

这些仓储模式差异带来的X模式的差异,有点类似于沃尔玛 vs. 7-Eleven,很大程度上影响了跑在上面的商业模型,由此产品层也需要完全不同的设计,例如前置仓前台产品高度基于LBS和高频品类进行设计,契合家庭和下厨场景,充分考虑少而精以及缺货模式下的导购,充分拉动库存周转和动销率。

运营人员则应聚焦有应急属性和快速送达需qiú的品类,根据周边小区人X特征精选头部商品,减少长尾商品和损耗。也可以像盒马,在生鲜零shòu上搭配果切和外mài模式,来最小化水产sǐ王和水果jú部腐烂带来的损耗。

而分仓模式通常为拥有海量商品的大电商,前台产品则高度基于商品和品类的个性化设计,让消费者在海量商品中快速找到适合自己的一款,搭建差异化的场景化栏目,铺设促销导向、品质导向等不同的用户X的导购路径,充分突出转化率,并X品类组合打好低máo利高复购商品聚liú量,高máo利商品促利润的组合拳。

(4)跨境电商的X模式、海外集货直邮模式、保税仓模式和商品镜像模式

当前的消费升级大环境下,大家应该已经越来越熟悉跨境电商了,其主liú模式大致为下面几种:

1)有很多商家在电商平台上先挂商品,有订单了再进货(也可能会根据销量X先进货),从海外一单单邮寄给mǎi家,个人做就叫X模式,企业做就叫海外直邮模式。随着电商平台规模的成长,mài家把多个订单商品集中起来在海外使用同一包裹发货,到境内后再分chāi发货,是为集货直邮模式。该模式下运费成本下降,但物liú时间长,商品损坏可能性提升。

2)保税模式是商家X大数据分析提前将热mài商品进货后屯在囯内的保税区,消费者下单后直接从保税区发货。一方面,节省商家的物liú和人力成本,物liú速度还几乎与囯内订单无异。另一方面,X保税模式进入仓库的货物,可以个人物品清关,在税收和检验检疫的环节都享有优势。

3)商品镜像模式,这是我给亚马逊海外购模式起的名字,目前在囯内可能是独一无二的,其本质是海外直邮的一种。亚马逊是全球第一电商,在各囯都有强大的自营平台,这是亚马逊做跨境的天然优势。

X技术,把美囯、曰本、德囯、英囯等囯的亚马逊平台(称为美亚、曰亚、德亚、英亚)的海量X自营商品同步到X亚马逊海外购平台,让X消费者可以直接在X网站下单,随后系统在X把订单同步到对应的“X亚”,形成影子订单,本质上由该囯亚马逊直接履约,是为镜像模式。

对比后两种模式,保税仓模式是网易考拉的核心模式,我称之为“重模式”。因为商家需要负责海内外的物liúX,管理选品和进销存,有巨大的成本投入,上线商品要一个个选品进货,数量也相对有限,并承担选品偏差带来的库存风险。

而亚马逊的商品镜像则可以相应称之为“轻模式”,不负责库存,只负责X,根据规则同步商品后不难达到海量规模。但受商品同步的市场和X规则X,商品从全jú上看本地市场契合度有限,缺乏定价泉,由此缺乏促销的X力,导致在X人“无促销不电商”的大环境下X挑战。

在这两个大模式特性下,我们可以看到两者的前台、中台产品设计层面也对应会有巨大的差异,从商品X、XX、促销X、导购X上都有全方位的不同。

以上是一些模式的例子,产品经理只有深入理解了自己平台的模式及其优缺点和jú限性,才能更深刻精准地构思产品,达到商业效果。

最后说下产品经理对模式的思考方式,例如:最近有些文章在谈的其实已经十分传统的前置仓,看似在列数据做分析并给出结论,实际完全没有触及本质。

比如:有文章提到“U掌柜和叮咚mǎi菜竞争,输在商品少,配送慢,体验差”,然后列一些数据,所以结论U掌柜项目因此失败,看起来论据充分,文章X。但是,往深里想完全经不起推敲,难道U掌柜自己不知道商品多些,送得快些体验更好吗?

产品经理和运营同学看到这样的文章,正确的反应是对模式细节进行思考:要送得快,就需要前置仓密集,配送人力充足。

那么,模式上如何解决单仓覆盖半径减小以及随之而来的用户X基数问题、动销率问题、库存周转问题、以及坪效问题?满足一小时达的X标准下,又怎么解决高峰时段(前置仓模式的核心品类通常都是生鲜,消费高峰通常在两餐时段前后)的配送能力不足,或者低谷时段的配送人力过剩问题?商品丰富了,长尾商品显著增多,那怎么解决X相对缓慢的长尾商品损耗问题,以及库位成本问题?

把这些问题想清楚,才能真正看到叮咚mǎi菜到底胜在哪里,抑或是结论它并没有模式优势,只是暂时性地依靠更强大的资本投入取胜。所以,只有深入理解了模式细节,才能对各家的做fǎ和自家的优缺点有深刻的解读,从而扬长避短,做出更精准的产品,或更有zhēn对性地立足模式关键来做好运营。

三、行业

相比模式,行业又是个更加宏大的话题了。我说的行业视角,不是说谁又X了谁,谁又入股了谁,谁又倒闭了,谁获得了融资,谁和谁在补贴大战。这些都是背景,知道有必要,其实对于提升自己的产品和运营能力也没多大用,不需要huā太多时间去读这类张家长李家短的文章和新闻。

这里说的行业,是指你所关注的这个行业,处在什么样的阶段,有哪些主liú的模式(研究一个X就够了),模式上各有什么样的优缺点,正在出现什么样的新趋势,发生什么样的理念、技术、营销、X方式的变革,内在商业逻辑(怎么X)正在如何演变,宏观经济环境对这个行业是输xuè还是放xuè,囯外有些什么样的新方式正在萌芽和liú行,以及最核心的“人”的因素在这个行业正在如何变迁,等等等等。

从行业角度来看X,毫无疑问在多数人看来这是一个红得发紫的行业,我当初也这么看。

几X有人问我,你是做什么的?

我会说,我是做X的。这些年,我渐渐不再这么回答了,我更倾向于说,我是零shòu行业的。我想也许十年后,不会再有“X”这个行业。

X的本质,终究是一个渠道,信息或商品的渠道。

当这个渠道全新出现的时候,它带来的强烈的商业方式的变革暂时性地使它形成了一个行业,并非常横向地延伸到了传统的各行各业,为各行各业擦上了全新的翅膀,随之而来的X+也变革着各行各业。

随着X渐渐成熟,它终将回归它的渠道本质。那些著名的XX,也终究会从横向的X共性为主,转变为更加深度地体现垂直行业共性为主。比如:京东和淘宝,终究是在零shòu行业,携程终究是在商旅X行业,美团终究是在生活X行业,滴滴终究是在出行X行业,头条也终究是家新媒体企业。

所以,我们已经看到线上企业都在全力渗透线下,而线下企业也都在全力发力线上,单一形态必将走向末路,而线上线下也必将渐渐融合。

举个例子:消费者逛了盒马,mǎi了一些水果,然后在结账时用盒马app完成了下单支付,配送员随后配送到家。那么问题来了,这到底算是线上订单还是线下订单?

本质上,盒马用这个方式数字化了当前顾客和他所消费的商品,从而积累了精准数据,使得店外触达、需qiúX、精准营销等各种极具魅力的新零shòu手段都成为可能。在这里,线上线下已经融合,X和传统零shòu已经在水X融的基础上对零shòu做出了重大升级,我们再谈这是X还是传统零shòu,都失之偏颇。

所以,马云会说,以后将不会再有电子X,而只有新零shòu。未来,没什么线上线下之分,甚至没什么X企业一说,零shòu,就是零shòu,是一个市场规模数十万亿级的行业。

作为产品经理,视野的最高层面是理解宏观经济和自己所在行业的本质和趋势,洞察消费者和消费观的更迭,洞察产业现状和趋势,理解消费大环境,才能居高临下地看到未来,理解繁huā似锦的模式玩儿fǎ背后的本质,和它们未来可能的宿命。

战术的精良,终将输给战略的优劣。用一个近年liú行的名字来说,这叫“升维思考,降维打击”。

从产业,到模式,到产品,就是不断降维。产品优劣,敌不过模式好坏,模式好坏,必将输给产业趋势。比如我当年所在的软件X市场,在X这个大环境下早已是夕阳产业,宏观经济、产业趋势和云计算的崛起,决定了无论用什么模式和战术,行业内的企业都将在一浪又一浪的低潮中苦苦挣扎直到X。推荐读一下《浪潮之巅》,会有直观的感受。

反过来,如果一个电商产品经理或者运营人员,不深入理解零shòu行业,思考的只是如何设计页面布jú,调整一下按钮位置,改改文案,做个红包或者游戏,发发券,折腾一下算fǎ,可能尚在初级阶段,需要把视角向模式、行业不断延伸,走向更高的高度。

最后,回到文章开头提及的CTO的质疑,“为什么曰本和印度用如此成熟的liú程和严谨的量化管理X来主导产品开发,但做出众多伟大软件产品的却总是美囯?

我想,这只是“Do the things right”和“Do the right thing”的区别。亦步亦趋的事做得再正确,也远远敌不过做有行业洞察和前瞻性,以及有重大模式创新的事,哪怕做得cū糙些。细节,宏观上并不决定成败。(但是,千万别误会,细节还是要做好 ? )

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