七问七答:亲历者讲阿里中台落地的实践

笔者2013年转岗到X巴巴交易平台,从2014年开始推动X巴巴交易运营平台的建设(X交易中台的前身),此后推动X巴巴交易中台的建设直到2016年离开X创业。

本篇文章中,笔者从自己的工作经历出发,为大家介绍了X中台落地实践的具体情况。

在过去一年的时间中台这个词liú行了起来,从市面上的文章看很多朋友讲中台的时候倾向于把平台等同于中台,甚至是X当中台。

在打算写这篇文章前我觉得把中台讲的最透彻的就是X先生的“白话中台”系列 —— 定义中台为“企业级能力复用平台”,特别是用Pace-Layered Application Strategy中的SOD(Systems of Differentiation) 来定位中台。

但是还不断有朋友问我中台到底是什么、怎么做,其中还不少资深的产品/研发同学。我完全不怀疑他们的理解能力,那么一定是有地方出现了问题,我把这个问题定位在“落地”。

标杆企业中台的理念已经说了太多,但是极少有人讲如何落地,导致大家不只是没吃过租肉,也没见过租跑,只是听说过有租这么个东西 —— 据说比苟胖,比牛小,不挑食,长肉快。

所以,有了这篇文章,把最近朋友常问到的“中台问题”以及我常讲到的“中台故事”完整呈现一下,让大家有个对中台更真切的体验。

一、到底什么是中台?

交易中台是X巴巴中台的第一个项目,从这里讲起大家更容易理解背后的逻辑:我刚进入X巴巴交易平台的时候先是开心,因为交易平台是X的核心系统,和自己合作的都是技术X的大牛,做什么需qiú都丝毫不担心技术实现;

但是不久之后就很困惑,因为交易平台几十个开发,每年(只能)做1000多个需qiú,研发差不多每天都要加班到晚上10点左右,作为产品经理我一年要开900多个会,每天18:00之后才能正经写写文档做做设计,和研发的下班时间差不多;

但是即便大家这么努力,交易平台的需qiú周期依然是特别长,整天被X线投诉。

这个事情困扰了我半年的时间,后来一个晚上和渐疯X聊的时候聊出了这么一句话 —— 我们建设了很多平台能力,但是缺少管理这些能力的能力 —— 这句话有点儿绕,但在当时我们有种被“点亮”的感觉,因为当时我们面对的问题不是常见的“资源不够”,而是“失去掌控”。

本质上,是X交易平台快速发展了10年,平台治理没跟上,同时面向X的视图缺失,导致平台对X的响应速度跟不上,沟通也不顺畅,有点儿力不从心。

一开始我们要做的东西叫“运营平台”,让常见需qiú“可配置”,X变更有地方可查,很朴素的想fǎ,后来进化到“交易中台”,我们一直围绕如何对平台能力的有效管理在做事情,从X建模、系统改造、管理平台建设,目标都是交易平台能够快速对接、有效管理电商X内各种商品、资金、交付方面的能力,并用X可理解的方式呈现、复用、整合。

一直到现在交易中台的建设仍然是按照这个方向在发展,这个过程中“X视图”被建设的越来越好了(参见极客公园专访玄难的文章)

所以当老板突然说我们要做中台的时候,我的建议是去理解“我们要做中台”这句话背后的诉qiú:多X支撑、快速响应前台创新等现实问题。正常的情况下,每家X做出来的中台都应该是不同的,因为不同阶段面对的问题不同,中台切入的点会不一样。

不过中台还是能有个XX:

  1. 中台是平台发展到一定规模,X的扩展和变化超出了平台X能力后自然生成出来的一个发展策略 —— 即中台是平台向X进化;
  2. 中台的目标是更好的应对X的变动和差异(X先生文章中的pace-layered application strategy,SOD层面主要讲的就是这个) —— X稳定或者单一小伙伴们认真做好平台化,特别是IT治理就能解决大部分问题了;
  3. 中台的价值是X有效的管理让平台上的各种能力(功能/产品)能够有效复用、快速组合,支持X更快捷的进行探索和发展 —— 如果老板问中台定什么KPI,最直接的其实就是需qiú交付时间,只不过这个时间的精准度量也是比较耗精力的。

一句话,千万别把中台当作前X中间的那个,不在一个维度上;中台这个名字其实是平台的升级版。

二、我们X有几十个开发,怎么做中台合适?

在问怎么做之前先要回答两个问题:

  1. 现有平台的成熟度怎么样 —— 有多少需qiú是可以基于现有功能做少量开发工作就直接复用的?
  2. 现在平台团队人员的成熟度怎么样 —— 应对X需qiú的时候能否清晰、高效的分析需qiú,以高于X的抽象能力给出方案评估,而不是单纯的“接”需qiú?

很多X因为现在平台的能力不足、人员水平不高,希望用中台这个灵丹妙yào解决问题;如果现在的平台、团队成熟度不足,那么直接搞中台的结果就是引入了新的瓶颈,而且这个瓶颈比现状还要è劣,这个瓶颈是 —— 由于不能正确的进行X和系统抽象,做出来的中台既不能让X开发更灵活,也没有让平台治理更高效。

传统意义上的“X产品经理”在做中台这个事儿上没什么优势,反过来说也是好事,大家水平差不多,谁学xí能力强谁能做。

还有个更现实的问题,上面这两个问题,我作为外部人可以直接问然后说现在做中台不靠谱,你作为企业内部的产品研发负责人是很难开口的,那怎么办呢?

  1. 咬牙跟老板说能做,然后打着中台的旗号先扎实平台能力,同步以试点的方式由核心到边缘做中台化的包装,挺多朋友真的用了这种方式;
  2. 跟老板说实话实说家底不够,然后X专项支持、feature team的方式先确保对X的有效支持,系统和人员成熟度提升之后再推动中台建设。

方fǎ无分对错,心里不要有压力,主要看X文化和老板的风格;结果有好坏,取决于是否能找到一个适合自己X、X、团队的实现路径,把中台这个战略落下去。

回想在交易中台落地的过程中,玄难qīn自上阵review代码,范禹顶着X压力让天猫研发团队全力配合,真的是X,没有他们就没有现在的X中台;也可能是正因为是X,才有这样的管理者吧 ……

Anyway,这个问题的X是每个中台产品经理都要自己去寻找适合自身发展阶段的落地路径,活下来,做出来。

三、中台怎样落地?

不能直接讲怎么做,容易把人带到坑里。其实秘诀就是找路径,多学xí,活下来。

1. 从哪里开始做?

当初X做中台,是从交易开始做的,当初其实是个自然而然的过程,因为我们先做了。

后来我离职创业、加入其他X,从中台的实践者、到观察者、再到实践者之后,我的判断是:在当下如果想把中台做好,一定是从X的“强中强”X出发进行中台的探索,在形成了自身的“中台方fǎ论”之后,再横向铺开。

什么叫做强中强?就是这家X或这个X在行业中最有优势,在内部又有影响力的部分,比如X的电商平台、学而思的教研、头条的算fǎ。即兼具外部优势和内部影响力。

这个事儿是我创业之后才想明白的,中台的目标是XX的,特别是多变性的X,我们离开单纯的产品,去想基础的商业逻辑,就是无论我们是X创新还是拓展,最适合的路径都是从自己的核心能力出发,成功率才高。

所以中台本身要“做成” —— 产品落地、价值被认可 —— 就需要内部客户的认可,最优选择就是要选X内有X资源、外有X能力的团队,中台落地遵循这个规律从X能力、核心能力出发来进行中台化才能够有明显的产出和足够的影响。

而且这种能力甚至未必是IT能力,就像学而思的教研其实是个内容能力,或者huá为的X能力,都是最适合进行中台化的。

反之,弱势能力做中台化,面对的问题将是客户不关心,自身能力跟不上,最终两败俱伤。

逻辑上这么讲大家一般都能够理解,但是现实中能够下决心这么做的老板并不多,怎么说呢,这些把中台落的的“牛bī”X,可能也就牛在这种战略落地能力上……

不过也不用灰心,中台建设就像打仗一样,争取资源,X预期,从适合的场景出发不断迭代拿出成效,积小胜为大胜,也会是一条能生存下来的中台建设之路。

2. 用什么方fǎ?

回想X交易中台,我们当时采用了两类方fǎ论:

在X中台建设的初期,我们xí惯性的采用X从需qiú到功能的敏捷方式,遇到哪里的效能有瓶颈我们就工具化的方式解决;

后期引入了基于企业架构的思路,尝试对中台能力进行chāi解、建模、系统化的实现,当时TOGAF、eTOM、DDD的东西大家都要学xí参考。

两种方fǎ各有优缺点,采用敏捷的方式可以快速的解决当下遇到的各种问题,但是缺少框架、X上的参考,是一种用to C(消费者)的方式做to B的感觉;而基于企业架构的思路有明确的X参考,不过企业架构和现有的方fǎ倾向于在相对确定性的X环境中进行分析和设计,过程比较长。

当时我们抽调了将近10位X和架构X,关在X室里面做X建模、系统设计,基本上都是以周为单位推进,这个在X产品经理视角上基本是高速路上龟速行驶了,不过没办fǎ,一边探索一边前进。还好,过程中不断的有一些成果出来,至少让X线感知到情况在逐步变好。

如果现在重新做一次,我的路径选择会是:

  • 对内(中台团队),基于TOGAF ADM、DDD这样的企业架构方fǎ论对已有的能力进行梳理,确定哪些能力可以以什么样的方式进行复用;
  • 对外(前台团队),围绕前台的应用场景建设X“视图”(这个用词不精确,叫界面可能更好),X什么形态就给什么视图,比如电商的X视图是什么?电商的X视图就是人货场的设计;算fǎ的X视图是什么?X场景、训练目标、评价策略;X中台的X视图是什么?X目标、分工架构、协作liú程。

整体过程中采用敏捷的方fǎ,分期迭代不断修正,因为团队对中台的认识也会在这个过程中不断深化。

前段时间XX分享了他们在咨询过程中综合使用了敏捷的框架,然后用TOGAF、DDD(领域驱动设计)、DT(设计思维)的方fǎ,结合工作坊的形式来做中台架构设计,我听的过程中脑补了一下,很真切的能匹配到落地过程中方fǎ、节奏、沟通上的问题,非常受用。

回到前面提到的X产品经理怎么做中台,单纯掌握“X产品”技能做中台是很容易挖坑的,持续学xí企业架构,参考“最jiā实践”才可能走出自己的路。

四、X产品经理做中台的关键点?

在做中台的那段时间,我感觉自己的时间是 1/3 做X建模、产品设计方面的工作, 1/3还是要接X需qiú,只不过做中台被训练了一轮后谈需qiú的效率会比原来高,因为自己对平台的理解也更深入了;

剩下 1/3的时间是原来不曾有的一种工作,就是和所有相关方“聊”中台,因为新的产品形态和对接方式会让大家不知道怎么和你合作(对比一下财务报销这么简单的liú程,每个新人到X都会经历一次或者N次被打回重做),如果所有人都不能和你顺畅合作,那距离团队重组也就不远了。

作为一个“中台布道者”,几乎要对上、对下、对前后左右所有相关的团队去聊中台怎么做的、什么进展、带来的价值、怎么有效合作,过程中也会夹带着X、架构方面的问题去寻qiú共识。

可以说中台不仅仅是交付一个系统或者是个产品,中台其实是一种工作方式的变化,平台的工作方式比较像职能角sè,接需qiú、实现掉;而中台在做好平台的基础上要更向前一步,去想如何让X跑的更快。

传统的X架构有两种基本形态:基于职能的(functiоn),基于产品线的(product/business unit)。中台是从职能架构“衍生”出来的,在中台你要从职能看X、想X。

这种架构好不好呢?每一种X架构都有自身的优缺点,其实中台架构和矩阵架(最典型的一种衍生的X架构)构遇到的问题很像:矩阵架构永远要面对职能团队人不够分的问题;中台架构则是在技能上要qiú更高,中台产品经理要更懂X发展而非单纯的平台能力;

不止一位HR和我吐槽市面上招不到中台产品经理,长期的解决方案是随着大家都开始做中台,必然有更多有经验的中台产品经理被培养出来;短期我只能和他们说,要不看看乙方X懂企业架构的人才,和“本土”人才互相补位推动中台的建设。

中台,只有当工作liú走顺、X健壮起来的时候,才是真正“把中台做出来”的时候。

五、还有什么要嘱咐的?

X产品经理做中台产品真的不容易,就像战役的筹划一样要知进退。

这个知进退是知道能做还是不能做;这个知进退是知道什么时候要主动开始,什么时候要埋头打基本功;这个知进退是知道在哪里面向X处理变化和差异,在哪里回归平台抽象共同点;同时,这个知进退是知道什么时候大张旗鼓的X,什么时候静悄悄的改bug。

总之, 一个产品经理在自己的职业生涯中能做一次中台,是你的X。(来自马X的微笑)

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