C端产品经理转型B端?你需要三三三思!

C端到B端,同样是做产品,你可能觉得只是职责上的差异。但B端和C端又是如此的不同,在产品特性、产品设计、产品运营以及对产品经理的技能要qiú等方面都有着差异点。想要转型?需三思!

现在的X行业,就像是35岁的X人一样,开始逐渐进入下半场。C端liú量红利开始消退,很多企业开始了转型,将目光投向B端X。X、X也开始加码企业级X的投资。

产业X的兴起,不同产业的企业间互联,好像也给了广大焦虑的X产品人一个可选的新方向:从C端产品转型做B端产品

从C端转型到B端,同样还是做产品,你可能会觉得只是职责上的差异。但B端和C端又是如此的不同,考虑着转型到B端的你,从思维到方fǎ,都需三思!

一、C端和B端的定义

先了解一下什么是C端产品和B端产品:

  • C端:Consumer(也可理解为Customer),通常为消费者、个人终端用户使用的客户端。如:微信、淘宝、网易云音乐等;
  • B端:Business,通常为企业内部或商家使用的系统或平台。如:企业内部ERP管理系统、财务管理平台等。

二、C端和B端在产品特性上的差异

1. 所处行业与场景需qiú

C端产品并没有明显的行业特征,比如微信社交、淘宝购物、美团点餐、X导航,更多的是满足了使用者在“生活场景”下的各种个人曰常需qiú。

B端产品通常行业特征相对明显,更多的是满足了企业相关用户在“工作场景”下完成协同工作的一些特定X需qiú。

2. 用户量级与类型

C端产品的用户量级大而广,用户可具体到每一个“终端个体”,一般称之为“用户”。

而B端产品的用户量级更小、相对也更垂直,用户类型通常是“XX”,包括决策者、管理者、普通员工,区别于一般“用户”,更X况下是被称为“客户”。

3. 展示方式

C端产品通常以X端为主,PC端为次。

B端产品多数都集中在PC端使用,使用“左导航右内容”的布jú。

4. 盈利模式

C端产品大都X开放给用户,在XX功能的基础上,再X“拉新、留存、促活”等手段,转化其中一小部分用户。像漏斗模型一样,最终为X付费的这部分用户为产品贡献了收益。

这一切得益于C端产品大量级的用户规模,所以靠的是“规模经济”。

B端产品没有用户量级上的优势,偏向于X企业内部的工作协同,就需要为不同的生产关系和工作协作场景做个性化定制,靠企业对“定制付费”来获得收益。

三、C端和B端在产品设计上的差异

1. 功能设计

对于C端产品而言,需要至少有一个核心的主要功能点能满足用户的某一项诉qiú。围绕这个具体的核心功能,再去考虑附加更好的用户体验和增值X。

B端产品来说,要解决的主要是不同生产关系的协作沟通需qiú。在中心化的X架构下,B端产品需要满足不同层级和X内外的协作沟通,功能呈现模块化。

2. 角sè设计

C端产品的用户虽然大致需qiú一致,但每个人的身份、年龄、兴趣、偏好都不尽相同,这就要qiú产品经理从众多终端用户中抽象出样本特征,形成不同的用户画像,有zhēn对性地满足各类人X的个性需qiú。

而B端产品的用户量级小,但用户角sè众多(决策者、管理者、普通员工),需要好好分析各角sè的需qiú关注点,并做好角sè分配和泉限管理上的设计。

比如在B端产品的用户中,有“决策者、管理者、普通员工”的区分。他们同样是B端产品的用户,但对产品的期望和关注点是不同的:

  • 决策者(老板):关注企业的总体效率和成本;
  • 管理者(部门X):关注管理职责和工作成绩;
  • 普通员工(使用用户):关注软件是否简单易上手、能否减轻工作负担。

3. 视觉体验设计

C端产品需要兼顾“用户体验”和“商业化变现”的平衡,所以会额外重视在视觉体验上的设计。不仅要让用户有快速liú畅的使用体验,更要用趣味性的设计引导用户自发地做社交分享。

B端产品需要满足用户集中精力完成具体工作事项、不被打扰地进行严谨的liú程cāo作,所以在视觉体验上多是保持干净简单的简洁风。

四、C端和B端在产品运营上的差异

1. 运营目标

在相同转化率的前提下,想到得到X的增长,分母必须要等比例的更多增长。C端产品的盈利模式决定了想要创造更大的价值,就需要倚靠持续的用户量级的增长。

B端产品相比C端,更看重看中稳定的X能力,不qiú大起大落,只qiú不要出错,避免给企业带来损失。

2. 运营策略

C端产品倚靠大量级用户的盈利模式,决定了C端产品需要X“红包、优惠券、精神奖励”等营销方式,以利益激励用户主动在线上进行“对外分享传播”,实现以不断新增的曰活来加持自X量。

B端产品有着天然的“封闭”特性,营销上也更传统,通常将线下“大型X、峰会、行业展会”作为主要场地,近距离接近客户,X树立行业级别内的“X形象”来xī引企业客户的兴趣。

3. 运营程度

C端产品早已将运营X化,并细化到各维度的运营了,比如运营的工种可以细分为“活动运营岗、用户运营岗、增长裂变岗、内容运营岗”等等。

B端产品的运营往往不被重视,也没有C端那么X化。在运营预算有限的情况下,通常是“运维多于运营”,只集中精力关注用户对产品的认可度和系统问题的定位。

五、C端产品转型到B端要X的挑战

转型B端产品的这些挑战,你准备好了吗?

1. 管理者需qiú与用户需qiú的隔阂,需要妥协

B端产品的用户比较特殊:通常使用B端产品最多的是普通员工,但最终决定拍板产品的却是员工上方的管理者,甚至是管理者上方的XOSS。

一边是实际使用的多数人,另一边是有实际决定泉的少数人。少数X多数的场景,在这里好像并不那么适用。

B端产品的管理者通常对产品有从管理层级上有特殊的要qiú,但这些从管理者角度输出的产品功能,和实际系统使用者所期待的需qiú可能并无交集。

这一段无交集差距带来的隔阂,是无fǎ忽略的。

一个抱着“只需做一个被大多数用户称赞的产品”想fǎ的B端产品经理,注定是不合格的。

B端产品经理必须有所妥协,去综合考虑如何整合多方需qiú、不同角sè用户的使用xí惯及学xí成本,完成一个能最终被管理者认可的产品,去实现产品在管理角度和企业商业上的价值。

2. B端竞品很少,难以获得分析机会

B端产品因为其行业特性和面向企业内部使用的场景特点,决定了B端产品相比于C端产品,具有较高的使用门槛。

很多B端产品会有“软件收费、仅支持企业用户”等等X,所以通常你能了解X和qīn自体验的B端对标竞品可能并不多,也就很难获得竞品的调研机会。

3. DAU断崖式骤降,带来巨大心理落差

大多数B端产品的用户量级还无fǎ跟C端产品相提并论。

当你经手过几十万、几百万DAU的C端产品后,转型到DAU以百人为单位计数的B端产品,liú量思维也好似无用武之地,你确定产品用户量级上的落差不会给你带来心理上的落差吗?

4. 数据运营难有成效,成就感偏低

做C端产品时,我们重点关注”拉新、存留、转化“上的运营,侧重分析用户各种数据(DAU、MAU、停留时长、使用路径、跳出节点等),为我们新的产品决策X数据依据。在我们做完一系列数据分析和运营举措后,数据质量有可能再次得到改善和提升。

这些增量数据的背后,正体现了产品与运营联手的价值与成就。

而B端产品因为有限的用户量级,其产品运营上的更多可能性也被X,C端的一些常规运营手段难以在B端施展。B端的数据运营也很难有大的成效。

做B端产品的你,没有亮眼的数据成绩,往往注定会长期一段时间坐在冷板凳上,等熬出一些业绩才能收获到一点成就感。

5. 交互体验设计较单一,乏味无趣

B端产品的交互相对于C端产品,更为单一,缺乏多样性。因为注重X逻辑功能的实现,加上对工作性价比的考量,很多B端产品在设计上通常大大地减少对用户体验的考虑,甚至直接忽略。

很多B端项目团队中,没有专职的UI设计师,更不用说设计规范。

在C端产品中会常有做比较酷炫、眼前一亮的交互体验的机会,但在B端产品里却不常有。

很多你在用户体验上的想fǎ和灵感,可能无fǎ施展。

6. 可能要承担更多的职责

由于一些在C端里常规的优化体验及运营等工作难以在B端施展,某些B端团队的人员配备会较为精简。在人力资源有限的情况下,B端产品经理可能会被要qiú参与到产品的不同阶段里,承担起除了产品以外的职责。

作为B端产品经理的你,可能在X原型的阶段就会被要qiú要同时完成一部分的UI设计和交互设计。甚至还有的时候,你需要面对用户去像客服一样地答疑,或者面对商家X去做渠道支持。

7. 容易进坑,缺乏持续性思考和产品归属感

当你在X连续做过几个B端产品,可能会在夜深人静的时候扪心自问:“我这是在做项目,还是在做产品?”

做C端产品时,你能比较完整地参与到产品的全生命周期,特别是在产品上线后一系列的持续运营过程。我们可以在新功能点上线后,X用户的使用反馈和运营数据,从而完善优化迭代计划、不断地改良产品功能细节和用户体验。

而企业内部更注重人力成本和价值投入产出比。B端团队内的人员投入产出比也会常常被管理层考量。所以在项目时限、人员产值考量等客观条件下,B端产品很容易被安排进不同的项目里做产品。

很多时候,你还没有时间好好地对你刚完成的功能模块做复盘回顾并为第2次持续迭代优化做积累和准备,一个新项目的需qiú任务已经派到了你的头上。

而复盘和总结回顾,正是一个产品自我打磨和知识积累的必要方式。

快速的项目转换,带来的是持续性思考的中断。缺少了一份持续跟进,对于自身产品方fǎ论验证的有效性也会大打折扣。

若你作为乙方去做B端产品,情况则是更甚,与甲方的合作方式等X要qiú很容易导致你只能关注到项目的短期目标。

更不用说,也许你接手的正是前人埋下的、想填却没时机填的坑。这种情况下,就很难要qiúB端产品经理还能保持一份持续性的思考xí惯。

如果说“产品经理就是产品的mā,把产品像自己的孩子一样一手带大”,那么被安排进不同项目的B端产品经理,就像是“产品”这个娃娃的近房qīn戚。xuè缘关系是有的,但你还不好去直接认养。

归属感,始终少了那么一点。

六、如何迎接转型B端的挑战?

C端产品转型到B端,纵然是需要X极多的挑战。但,谁说挑战就只是打击?

迎接挑战,我们可以考虑从以下几点做起:

1. 锻炼全jú思维和逻辑能力

B端产品是zhēn对行业或企业内解决方案,往往X复杂程度高、liú程冗长,涉及的相关角sè众多,因此需要B端产品经理具有优秀的理性思维。

一方面,B端产品经理需要运用全jú思维进行产品整体框架的搭建和Xliú程的梳理。

另一方面,强大的逻辑能力也是必须的,需要从整体到jú部,将X需qiú和用户需qiú逐步细化chāi分为相互X但又具关联性的各个功能模块。

这是B端产品经理最硬性的要qiú,你必须从现在就开始锻炼。

2. 做好行业和X深耕的准备

B端产品需要了解行业的现状及发展趋势、行业的产品或解决方案等。只有熟悉了行业内部的X现状和经营痛点,才能zhēn对X进行liú程效率及用户X质量的提升改进方案。

对于本行业中可调研的竞品较少的情况,B端产品也可以学着用一些间接的方式去了解,比如:

  1. 接近竞品用户,去获取他们在使用竞品时的实际感受;
  2. 假装自己是潜在用户,找可供X试用的商业软件产品去试用体验;
  3. 对于成本较高、无fǎ低成本试用的商业软件产品,可以阅读其guān网上公开的用户cāo作手册。

3. 提前学xíB端的特有知识

很多B端产品共同的要素,可以提前进行知识学xí的。比如“X管理、用户泉限管理(RBAC模型)、数据仓库”等。了解一些B端技术知识和规则,可以反过来帮助你反思在产品上的设计。

4. “liú量思维”到“X思维”的转变

在C端产品中运用的liú量思维,在B端产品上已经不再适用了。利润渠道较单一的B端产品,最终需要靠X去提高产品的溢价。B端产品需要将“liú量思维”转变为“X思维”,而不是片面地追qiúliú量和用户量。

要明白,在B端X好一个老用户远比盲目扩加新用户更重要。

B端产品应当聚焦已有核心客户,在“需qiú沟通、X分析、产品验收、后期维护迭代”各阶段中,与客户深入X、做好XXX、稳固合作关系。

5. 学会成本思维

企业选择一个B端产品,通常会考虑2大成本问题:

1)“这个产品能为X降多少成本?”

B端产品是基于企业已有的X形态,把传统线下工作liú程,转为程序化、系统化的线上liú程。所以企业客户是希望产品的功能能实现Xliú程上效率的提高,降低企业经营过程种的各种成本。

2)“试错成本有多大?”

B端用户一但选择一家产品后,持续付费率和复购率会很高,因为B端用户中的决策人众多、决策周期长,所以离开现有产品的成本也比较高。

B端产品经理要有成本思维,既要替企业客户考虑如何降低成本,也要打消影响企业去重新选择另一家产品的顾虑。

6. 迁移和XC端思维

面对B端产品的某些难cāo作的现状,并不是全都X为力。一些C端思维是可以在合适的场景下迁移进来并运用在B端的。比如:

  1. 当B端产品X逻辑功能已达要qiú,用户对使用体验有更高期望时,可以考虑加入一些C端产品中如何优化交互体验的设计方fǎ;
  2. 当B端产品的使用用户达到一定量级后,可以考虑加入C端常用的会员X、积分X、用户激励X等CRM运营手段;

掌握了C端玩fǎ的B端产品,是可以在B端市场中获得更多就职机会的。

7. 把握近距离X用户的机会

B端产品可能更容易近距离接近用户、倾听客户的声音。比起C端的超大用户X,B端产品是有机会近距离靠近用户、更容易地搞清楚“我在为谁解决什么问题”的问题的。

好好把握能近距离X用户的机会吧。

8. 学xí更多软技能

为了B端产品工作能力的不断完善,我们可以掌握一些X能力以外的软技能:

七、结语

无论如何,产品经理都是致力于解决问题的一个岗位。C端产品经理转型到B端,纵然是需要X极多的挑战,但就像你让一个B端产品转型到C端一样,Ta又何尝会觉得没有挑战呢?

应对改变、自我刷新,对大多数人来说都不是一件简单的事。但这世上,唯一不变的事情就是“变化”本身。

若是做好了决定,就对准那些挑战,迎头去碰撞吧!

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