转型教育的互联网公司,那些必须掉过的坑

笔者结合自己在技术产品转型为教育X的工作经历,总结了关于产品、运营、X架构的三个坑。

差不多4个月前,我入职了一家XX。当时它正准备从技术产品转型为教育X。入职之前,我还很庆幸,能够加入其中,并可以有很大的发展空间。

入职一个半月后,我拉下了这篇文章的框架,准备写一写自己看到的问题。然而,由于各种原因,我没有动笔。

又过了两个多月了,之前看到的问题还是没有解决,因此决定写完这篇文章。

第一个坑——产品的坑

1. 别人做好的产品,自己一定能做好吗?

当一个X要开始转型时候,必不可少的就是要看同行在做什么?看看同行里那些挣钱的项目是什么?看看他们是怎么挣到钱的?

这个时代,任何一家成功的X,都会被分析,你能轻易找到各种分析资料。然后,就会发现:哦,这个我们也能做呀。

然而,真的别人能做成功的,自己的X也一定能做吗?

其实有的时候,我是持怀疑态度的。

X的老板非常年轻,我也跟他有过几次长谈。在谈的过程中,我会发现,老板会盯着竞品X的某个bào发点,来zhēn对bào发点进行分析。

而我却喜欢往bào发点前面看。因为之前也在创业X干过,那些项目是如何一点一点被mō索、定义出来的,是如何一点一点实现的,都有qīn自经历过。当一家X找到某个bào发点的时候,前面一定是有非常长时间的mō索和试错的,是在一次次否定中,才找到一条往下发展的路的。这个经历中,一定有时间因素。

而且,时间因素非常重要,这是教育产品跟其他快消产品不一样的地方。教育产品需要时间来建构口碑,口碑的力量极其大。

在X,有很多前同事会自己开X。当初从大X出来做小X的时候,他们的水平会有差别。然而,只要他们自己做的时候能够踏踏实实地,做好教学和X工作,把口碑建立起来,最后他们的X总数都差不多,没有什么差别。口碑起来了,而大家的运营能力相似,于是X人数持平,甚至3、5年都不会有变化。

这个绕得有点远了。回到前面的疑惑来,别的X能做成功的产品,自己X一定能做成功吗?

我觉得不一定。一个产品诞生,需要与X特点契合,与X的用户契合,当然如果要火bào,还要与市场需qiú相契合。

光找到这样的产品,就需要时间。很多时候,一个产品的出现,并非是灵光一现,而是实实在在趟过各个坑,从坑里爬出来后,总结出来的东西。

还有,就是要真正做成一个产品,需要建立X特点的工作liú程,各个大大小小的liú程与数据,都需要经验的积累。在没有试过之前,这些点都是不明了的。只有试过了,各种坑都踩过了,清楚了,然后找到一条路,踏踏实实的走下去。

2. 模仿还是自主研发?

在选择产品研发路径的时候,还存在是模仿还是自主研发之路。我们知道,产品的竞争往往是人无我有、人有我优、人优我廉。

模仿会成为转型X的首选。

然而,我们需要思考的是,如何模仿?

我并不X模仿,但是我X硬生生的模仿。就是比照着竞品,翻版一个:内容稍加替换,形式完全相同,连产品落地页都相同。我觉得这个模仿的手段相当X。

我觉得分析竞品,模仿竞品是可以的。然而,我们需要把各个竞品的优势进行分析,同时要把X的特sè进行分析。然后策划出一个基于X特点的、有一定市场的、既不完全模仿也不完全自主研发的产品来。

第二个坑——运营的坑

首先之所以我会觉得运营这里有坑,是因为一个大的前提——当大家讨论起产品的时候会说:啊,家长们都是外行,看不出产品的好坏的。他们不懂内容的,好东西和差东西他们看不出来。只要我们能够包装好产品,能够做好运营和X,就一定能够好mài的。

这个观点很熟悉。之前在某大型教育X教课的时候,我就听过同样的论调:X是最不重要的一环,只要我们有好的教研产品,有好的上课liú程,什么X来都能上课。

我承认,好的教研产品、好的liú程,确实能够很大程度上降低对X水平的依赖,但这并不能否定实施教学的X的重要性。

至少在X,我见到过活生生的X追X的案例:一旦某个X教得好,不管这个X去哪个校区了,或者换了工作单位了,或者自己单干了,家长们都是会追随的,哪怕距离很遥远。

回到前面的问题来,作为转型期的新进入到教育的XX,如果要走得远,如何能说好的产品内容不重要呢?

是的,当我们用包装得很好的产品,好的X拉来了家长和X。但是,接下来呢?

我总是认为,一开始家长们确实无fǎ知道产品内容的好坏,但是时间长了,家长们是一定会了解的。除非说,在这个过程中,产品的内容同样进行了不断的更新迭代,不断的提高质量。

我总觉得,不能用挣快钱的思路来做教育产品。运营要好,但运营的产品也一定要好。只有这样,才能在时间轴上走得更远。

因为我一直从事教学和研发工作,不知道这个观点,是否有我视角带来的偏见?

第三个坑——X架构的坑

在X进行转型的时候,往往意味着X的驱动力会发生改变。哪个部门是X的核心驱动?这个是非常重要的问题。

我所在的X,原来是技术产品驱动的,因此产品经理非常重要。在转型到教育后,研发或者教研就会成为比较重要的部门了,因为X给用户的最重要的产品就是课程了。这个时候,X的驱动力,就应该改为教研或研发部门。

然而,X依旧让技术产品经理来做项目推手,在这个过程中,他不懂教学,不懂教研,不懂教学产品研发的liú程环节。于是在推进过程中,非常不给力,事情就慢慢的黄掉、烂尾。

因此,我觉得,X一旦决定转型,一定要梳理清楚X的驱动力在什么地方。新的发展方向意味着产生新的驱动;意味着需要新的X架构,以适应新的X发展需qiú。这个时候根据新的发展方向来调整X架构就成为必不可少的一环。

另外,还有一个感触比较深的问题,就是人力的配备。

X在转型的时候,往往会从头部企业中挖核心资源过来,希望能成为X的助力。

然而,挖过来的核心资源,可能都是曾经的老大,这个时候,就容易谁也不服谁的情况发生。

并且,XX是比较喜欢扁平化管理的。不是说不赞成扁平化管理,但是我认为,若实行扁平化管理,至少一个项目的最终负责人要敲定好。谁对最后的成品负责?这个是要搞清楚的。如果这个问题不搞清楚,又实行扁平化管理,还引进一大堆有资历有经验的人,一定就会出现混乱。若管理不善,混乱的结果可能是这些人不但成为不了X发展的助力,反而会成为阻力。

结论

我以为,转型做教育的XX,需要了X育的特点。教育产品不是快消产品。每一个家长在选择教育产品的时候,但凡懂一点的家长,都会选取一个X所擅长的产品、在市场上有区分度的产品。而且一旦产品效果和体验好,家长是有很高的忠诚度的,愿意掏钱。

因此,转型做教育X,在产品上不要看huā了眼睛,不要一味地模仿,而应该分析X的优势,结合X的优势和各个竞品的所长,来打造一款有X特sè的产品。

X要重运营,但内容也不能放松。

最后,若进行转型,那么X架构要随着新X的发展发生变化,不要让X架构成为X发展的阻力。

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