To B项目中,你需要一支游骑兵

产品架构师的神仙人设,进能X套路xī引用户,退能产品解析头头是道。

前几天我收到一位读者的留言,他提出一个问题:

在To B客户的shòu前谈判中,是不是只要X就够了?这个问号刚落下,他又自我否定,那客户想了解产品和技术细节怎么办?不成,还是得派产品研发同学护航。那产品研发忙着出差,谁来负责产品需qiú迭代呢?……

多次的假设和X假设,最终他迷茫了,试探性地问了句:难不成在shòu前阶段要配备专门对接客户的人员,这个人懂客户、懂X、懂产品、懂技术?

Bingo!

诚然,一个项目的胜败,会受到诸多因素的影响,但究其本质,项目背后的X才是关键点。

不妨试着复盘下,在你过去曾经做过的或成功或失败的项目里,人员的组成结构如何?能力模型是否匹配要qiú?这些项目成员是否有X的目标?做事的套路是否自成一体,还是彼此X?但凡有一个条件不满足,是否都会成为项目延期或停滞的潜在风险?

我们来缩小讨论范围,在shòu前阶段,甚至是商机线索刚开始引入的时候,X员结构该如何布jú?

不妨试着回想下,你的团队里,产品同学是不是成曰忙着应对客户需qiú,不是在飞机上就是在去往机场的路上?技术同学时不时被拉到咨询X里当着一liú的客服人员,微信X里的消息呈指数级增长?项目经理面对一揽子需qiú埋头琢磨如何转换成产品能力,烦恼越来越多、头顶越来越凉?

问他们,累吗?超累的。

为什么?

除了传统的X之外,你要补给什么人力,自然要根据具体项目的需要。但是有些通用的X是要提前准备的,比如我们今天要谈到的shòu前架构师。

一、架构师=游骑bīng

很庆幸,我在团队里遇到一支很优秀的架构师队伍,总教头曾经公开谈过他对架构师的定位——游骑bīng。

何出此言?

先来看下,游骑bīng究竟背负着什么使命?

  • 侦察,盘活地形的利害,探察敌jun的要害;
  • X战斗、防守、生存下去;
  • 呼叫支援,为大X指明方向;
  • 参与关键的地面战斗。

而对应到架构师呢?

  • 项目商机评估分析,mō底竞品深浅;
  • 编写、评审、交liú方案,协助客户完成沟通汇报;
  • 对接项目管理办公室,X项目交付进程;
  • 项目交付和运维X支持。

看出二者相同点了没?

我在X这几年,作为项目管理办公室的一员,算是团队中最直接和架构师接洽的角sè,也确实被这只游骑bīng队伍的X素质所折服。

  • 深入的X理解,是这个行业领域的X;
  • 扎实的技术功底,能跟客户的IT技术团队无缝交liú;
  • 深谙X套路,媲美X的谈判和说服能力;
  • 项目管理小能手,具备完整的立项、方案编制、项目控标能力;
  • 连接产品和项目需qiú,具备关键项目交付控盘能力。

这是什么四通八达的神仙人设?

我也曾一度质疑过,但事实证明,这支队伍众望所归,他是产品对外圈地盘的主力jun,是项目对接支持的核心区。

为什么?

先来看架构师的曰常。

一天伊始,他要去拜访客户。昨天X拉了一个单过来,客户期望听到一个详尽的方案。

于是架构师连夜规划产品方案,给客户进行汇报后,了解到客户目前的整体预算和痛点,再根据客户要qiú调整方案,尽快推动项目立项审批。

而这时候X敲起了jǐng钟:隔壁老王家也出手了,客户X。

于是架构师一边要跟对手PK产品技术,持续改善客户方案,牢牢X客户的心;一边要从技术层面为项目找到立足点,与项目里的其他产品形成联合方案,共同把项目金额做大。

与此同时,另一个已经谈妥的项目准备启动交付,架构师要跟前方项目经理沟通项目整体规划,协助把控产品交付节奏,并着手配合项目经理引导合作伙伴入场交付。

这期间架构师需要持续保持与产品团队的沟通,确保准确传递市场和客户的反馈,明确产品研发的优先级。

而同样的,还有一些已经上线的项目,正准备拉开二期项目的立项,架构师要配合XX二次X机会,进一步打开产品的X和市场份额。

跑马圈地之时,你需要游骑bīng

二、架构师的qiú存之道

基于架构师的职责要qiú,我们来一一解读下,对架构师来说,最难的是什么?

1. 项目机会的评估

分析商机,实质上是在分析客户内部的决策链。在这条决策链上,究竟存在哪些关键人员?

不妨先对客户进行分层。

怎样才算是一类用户?

有共同需qiú的X才是同一个层级的用户。

举个生活场景,nǎibà独自推车去超市mǎinǎi粉,究竟要挑哪个品牌的nǎi粉?

首先,推荐nǎi粉的是商超的导购员,影响X的nǎi粉品牌的可能是māmā,或是其他有经验的朋友,真正掏钱X的人是bàbà,而最终mǎi回去满不满意喝不喝的人是宝宝。

从上述例子不难看出,客户层级至少有5重:

  1. 关注功能体验的“使用者”
  2. 社交因素影响较大的“影响者”
  3. 关注情感因素的“推荐者”
  4. 关注预算的“X者”
  5. 关注风险的“决策者”

当选择太多时,顾客会被决策过程所困扰,因为要区别出众多选择的不同实在麻烦。而人们又不想放下手头的事情来思考该选哪个,因此导致对产品失去兴趣。——罗伯特·西奥迪尼《说服力》

罗伯特·西奥迪尼在《说服力》一书里提到过客户在决策过程中的思考,为减少客户选择的顾虑,我们需要对症X,见人说人话。

  • zhēn对决策者,很多时候不是mài产品,而是要向他传递价值,重点是产品的未来,而不是产品的本身;
  • 面对推荐者和影响者,更多时候你要谈的是技术大方向和产品特性;
  • 面对X者,你要了解他对预算的心理预期,再给出合时宜的报价;
  • 而面对使用者,你可能要深入到具体产品和实施细节,了解他的痛点和偏好。

此外,换个行业可能又不一样。

面对金融行业客户,你需要储备并分享更多技术、安全、风险相关的知识;面对X客户,更多时候会更侧重于X上云、X办事平台、数据共享等方案。

zhēn对不同行业的客户进行分层,了解他们的需qiú,逐一攻破,方能做到四两拨千斤,争取在客户面前赢得更多的票数。

了解客户内部关键人员的影响力分布之后,我们再来看下如何判断该项目靠不靠谱。

下面以zhèng企客户为例。

1)判断客户

  • 了解X:客户X级别(科、处、CIO级别)的人员,是否具有实质性的决策泉;
  • 回顾过去:X和大企业客户通常都是在前一年规划预算,了解下客户去年是否做过预算,有助于我们判断是否要在今年投入资源;
  • 环顾周边:客户的对手是谁,去年做过什么成绩;客户是否有zhèng绩压力,是否急于出成绩。

2)判断X
以我们X为例,X和shòu前架构师划分在不同的团队,架构师在评估项目机会时,需要掂量下X对这个项目的决心。

  • 商机来源:是X直接引入的机会,还是XX商牵线来的;
  • X观察:在商机引入时是否有其他竞争对手,对手在客户侧的评价反馈如何;
  • XX:X内部负责这单项目的XX级别,X对这单客户的重视程度;比对下竞争对手负责X的X级别。

在shòu前初期阶段,架构师X对客户和X的判断,不仅能辅助产品团队评估商机的靠谱程度,泉衡投入该项目的资源占比,还能及时发掘项目风险,提前做好规避防范。

2. 客户沟通与汇报

在前期和客户沟通的过程中,伴随着一系列的汇报工作。不要小看这些汇报工作,在你帮助了客户决策人在他的X面前体现更多的成绩,你和客户之间开始有了更加紧密的关系。

以X客户为例,每一次X新X的颁发、重X议的开展、评比的举行、X的视察等,都需要项目团队协助支持编制方案,帮助X完成zhèng绩汇报。

下面以某X客户的某次X视察为例,架构师在这整个过程中需要做些什么?

汇报前

  1. 架构师需要提前mō清楚客户决策链里的客户参会情况,包括参会X级别、关注点、痛点——参会情况可以更好地协助架构师评估本次汇报的投入度;
  2. 在产品给出的标准化材料之余,XX提前了解客户的关注点,zhēn对客户的关注点着重展开专项说明——从编写的方案中体现对客户的重视;
  3. mō清楚竞争对手前期跟客户交liú的情况,客户对竞争对手的态度如何——尽量搞清楚客户的意向,同时要明确跟竞争对手有一些不一样的点,确定“打击策略”;
  4. X给出清晰完整的案例、实际数据、图表来做展示,直接切入主题——给客户更为直观的体验。

汇报过程中

  1. 当面再口头确认一次客户这次交liú所关注的重点,再有zhēn对性的介绍;
  2. 在不清楚客户倾向性意见的情况下,不对竞争对手做主观性的评价,尽量用一些事实案例、具体数据来体现优势,引导客户自己做出判断;
  3. 察言观sè,根据客户对内容的反馈临场进行调整。

汇报后

  1. 完成清晰的X纪要,并跟客户关键人员确认;
  2. zhēn对本次交liú的未完全明确的问题,X补充材料的方式,再提交给客户;
  3. XX或内部人员了解客户决策人对于本次汇报的评价,评估是否对采购意向有推动效果。

简言之,X每一次协助客户的沟通和汇报中,建立与客户的关系。而良好的关系建立在彼此互利的基础上,主要体现在:

  1. 你能很好地解决客户的核心诉qiú。帮助客户完成关键的本职工作,在X面前引起关注,把成绩单贴在客户名下,支撑他的晋升通道;
  2. 你是X的。从规划方案、招投标、交付落地、验收,让客户省心、放心、安心;
  3. 你和别人不一样。在这过程中树立自己与众不同的X形象,争取进入到关键客户的核心智囊团。

3. 产品和项目的衔接

前面两点我们主要在谈架构师与客户之间的“情感纠葛”,接下来不得不提到架构师与产品内部团队之间的磨合。

从项目需qiú到产品规划,在To B产品中需要有一个转换器,将项目上的X需要“翻译”成产品行话,同时又能将产品的能力结合项目的需要形成解决方案。

架构师就是这样的一个角sè,作为既懂X,又懂产品的人员,他需要将项目和产品双向联动起来。

具体体现为:

  • 挖掘客户需qiú背后所关联的产品能力,判断该需qiú的合理性,为产品需qiú规划X原始数据支持;
  • X分析行业市场、比对竞争对手,为产品研发团队X更开阔的视界;
  • 评估客户所提的定制化功能,是否是这个行业内的通用诉qiú。项目中的定制功能转化成产品标准功能的比例越高,说明产品路线是越健康的。

三、小结

在To B竞争格jú愈演愈烈的情形下,产品同学忙着为客户X贴身X、逐渐偏离产品初心,技术同学混迹在各大客户X里既当客服又当测试,项目经理捧着满怀需qiú两眼泪千行……

这种人员结构是否是错位的?是否要开始调整下?

此时正是跑马圈地的时候,你需要配备这样的一支游骑bīng队伍。

他在开拓地盘mō索战况的同时,深谙待客之道;他在上阵战斗攻防qiú存的同时,懂得适时引入内外援,构筑有力的防线。

因为有架构师,我们可以打理好客厅,也同样顾得上后院,产品和项目之间的Gap被填上了——所有项目和产品的相关人员终于可以串联起来,共同朝着同一个目标前进。

#专栏作家#

林壮壮,微信X号:健壮的大姐姐(ID: is_strong),人人都是产品经理专栏作家。X高级产品经理,专注于To BX项目管理和行业分析,欢迎各路好汉一起探讨。

本文由 @林壮壮 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,jìn止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!

收藏 (0) 打赏

以上内容不错,打赏支持一下!

打开微信/支付宝扫一扫,即可进行扫码打赏哦,分享从这里开始,精彩与您同在
点赞 (0)

声明:本站所有教程资源,如无特殊说明或标注,均为本站原创发布。任何个人或组织,在未征得本站同意时,禁止复制、盗用、采集、发布本站内容到任何网站、书籍等各类媒体平台。如若本站内容侵犯了原著者的合法权益,可联系我们进行处理。

雄发创业网 自媒体是如何赚钱的 To B项目中,你需要一支游骑兵 https://www.xiongfawang.com/4163.html

常见问题

相关文章

To B项目中,你需要一支游骑兵-海报

分享本文封面