作为一名毕业一年的京东产品小白,我眼中的产品和需求是什么?

笔者从一个产品新人的角度出发,结合相关的工作经验,梳理分析了自己对于产品和需qiú的理解,与大家分享。

乔布斯传里有这样一句话,“活着就是为了改变世界”。 好的产品改变世界,优秀的产品经理改变产品,所以优秀的产品经理可以改变世界。

我们先从第一个故事讲起。在学校的你每天都在学xí,看了不少书,但是过一段时间之后,你发现自己遗忘了许多,只能想起个大概了。

我相信很多人都有过类似的体会。今天报读一堂微课,明天学xí一种技能,后天X一门外语,到头来时间付出了,金钱huā费了,却什么得着也没有——不能说完全没有,只是跟自己期盼的那个结果实在是大相径庭。

接下来我们听第二个故事。突然有一天,你的X或者你的X说:“那个谁谁,你把你最近一个月学的知识,总结一下,做个PPT给大家讲讲自己的收获。”

相信正常的人都一定很头疼,“哈,我最近好像什么都没学到,怎么讲呀?”但是当你硬着头皮,总结自己的所学,思考演讲的思路,站在台上讲给别人听的时候。你会发现,自己已经熟练的掌握这一块的知识了。

第一个故事叫“知识的输入”,第二个故事叫“知识的输出”。

为什么会这样?我们再讲一个故事。在高中,可能物理对于许多同学都是一个大难题,但是班里总会有一两个物理学坝,经常和同学讲题,这个题怎么怎么做的,思路是什么样的,那个题又是怎么做的,思路又是什么样的。然后学坝总能考满分,而你总是连及格都很难。

首先学坝在上课不仅认真做到了知识的完整输入,在你们做练xí这个掌握知识输出途径的同时,学坝还拥有着额外的知识输出途径——跟同学讲题。

知识的输入是基础,很多人X不断自我学xí和总结,建立了自己庞大的知识X,涵盖了产品、运营、交互、管理、项目管理等等。知识的输出是将自己的知识X经过思维改造后,形成自己独特的思维X,输出给别人,同时运用到产品实践中——都是提升价值的成长方式,二者缺一不可。

所以我们得出结论:完整的学xí=输入+输出。

就比如作为读者你看到这篇文章,其实就是可能我希望把自己近期思考与总结,输出成文章,即知识的输出。也希望我的思考,能给读我文章的同学带来一点点的触动,让你们在未来找寻适合自己的方向X一点的参考,希望我们能共同进步!

一、我眼中的产品

有些事情,会随着我们阅历的增加而产生不同的理解。看一本书,每个人都能够得出不同的见解,此所谓“一千个读者就有一千个哈姆雷特”。

这个问题已经算是老生长谈了,但是我不得不提一下,究竟什么是产品经理?百度上一大堆概念,自己去读几篇了解下。

首先我想强调一点,产品经理是一个综合能力要qiú非常高的岗位。人人都是产品经理?真的没那么简单,普通和优秀是有本质差异的!

产品经理这个岗位对于硬技能要qiú较低,熟练掌握原型软件(Axure、墨dāo、Sketch之类)、思维导图(Xmind)软件、liú程类(Visio、ProcessOn)软件,以及Office办公软件,然后再读一两本产品经理的书籍,基本已经算是产品小白了。

市面上很多人都会说,产品经理啥都懂一点,市场、设计、研发、测试、X等,啥都懂,啥都不精,整天就知道跟大家打好关系,整个就是一个『万精油』。

作为产品经理,我觉得别人可以这么说我们,因为他们不懂,亦或是我们做的还不够好,可以这么被看轻,但是产品经理自己千万不要这么想,因为人的精力非常有限,你是没fǎ把每个事情做好,那么就应该找到最重要的一件事情,全力以赴来提升。

木桶原理相信大家都听说过吧,如果把每一项技能都比作一块木板的话,你是想把自己打造成:6个10CM短板组成的小木桶来盛水呢?还是1个60CM长板,再遇见同样60CM高的人一起组成深水桶来盛水?如何做到这个60cm的长板呢?

而在我大学整整四年的生涯中,前两年是和设计、代码、逻辑、比赛中度过的,第三年是和朋友、团队、沟通、项目、演讲中度过的。第四年X实xí,在实际商业项目、产品中cāo练度过的,最后毕业拿到了offer进入了京东。

回头一看,误打误撞的我,已经有了产品经理良好的基础了。所以我能走到现在,也不得不感叹人生的运气使然。

在我实xí期间面试百度的过程中,面试guān曾问了我这样一个问题:“产品经理的核心能力是什么?”当时我记得我是这样回答的:“解决问题的能力。”然后说了一堆案例,来证明我这个观点。

其实这个回答从大逻辑来说,是没有什么大问题的,但现在让我回答这个问题的话,我可能就是另外一番说辞了,其实不同阶段的产品经理所需要的核心能力是完全不同。

比如:1~2年的产品经理可能主核心是掌握“产品经理的X方fǎ论”,高效的执行力,高质量完成上级布置的任务;可能3-5年产品经理,已经能X的负责1-2个大模块了,核心能力主要是需要熟悉X的主要X,了解行业的整体发展方向,对产品的规划进行把控等等。

在你成长的第一个阶段,你首先要努力做专才,而不是全才。

可能我对“产品经理”还很cū浅。但你可以去多去问问一些比自己比我更优秀,在这个领域内更加X,资深的人,这样会少走很多弯路,可以让自己的准确度尽可能的提高。多看看书,站在巨人的肩膀上,会看的更高更远。

二、关于需qiú

一个产品在从0到1,从1到100的过程中。有许多岗位的角sè会参与其中,并发挥自己的价值。诸如产品、运营、开发、运维、测试、X、X等等。

每一个产品,被设计、生产出来,都有其最根本的意义。比如说:杯子被设计出来是为了人们喝水,是一种大多数情况下用来盛载X的器皿。但我们往下延伸,就出现在公共场合接待客人的一次性纸杯,应对冬天想喝热水的保暖杯,以及人们想要豪shuǎng的和朋友喝酒吃饭时的啤酒杯。

每一个需qiú,都对应在某一场景下的解决了某一类用户的一个共同问题亦或是痛点。而zhēn对用户在该场景下就有不同的解决问题的方案。

需qiú的来源。需qiú的来源有许多,但总归为以下几类:

1. 产品规划

其实这个版块,我确实是个小白状态,因为“规划”一般是产品经理在做产品三五年之后,有了一定的行业经验,作为一个团队或者一个大模块的负责人后,会去深思熟虑的东西。但我希望把它拿到第一个来讲,因为它的意义非凡。

在我们做每一个产品时,不可能一次性做到完美,任何一个产品都是X长时间的精心打造、迭代而出的。而在产品的初期,作为产品经理,你得想清楚你的产品最重要的核心点是什么,从而围绕这个核心点,不断的去完善、打造产品。

产品最初的模型,又被叫做MVP(Minimum Viable Product)——最小可行产品。

愿景不重要,最快速最低成本的找到市场痛点需qiú最重要。当有用户认可你的产品之后,接下来围绕着产品的核心点,继续前进。规划强调的是“未来几步怎么走”,就像是一名优秀的棋手,会多算几步,更通俗的说fǎ是:吃着嘴里的,看着碗里的,想着锅里的。

而产品经理最重要的职责便是在这过程中,把控好接下里的一段时间,主攻的几个难点是什么,提前的规划,可能让你在这个快速变化的行业中,尽量把控住帆船航行的方向,沿着正确的目标前进。

2. 用户反馈

用户反馈,说起来最简单但其实也最困难。为什么这么说呢?且听我一一道来。

作为一个更偏X侧的产品经理来说,我每天接受到的反馈和吐槽非常之多。对于这些反馈的用户来说,一定要想办fǎ勾搭住,他们均是希望我们产品越来越好的情况下才会给予自己想fǎ和吐槽。

一个正常“用户反馈”的处理liú程,作为一个负责任的产品经理,我们希望它是这样一个liú程:认真的倾听用户的声音,对有效的反馈进行处理,加入需qiú管理中,并给予用户最真挚的反馈,就如下面的liú程图所示,认真观察的话你会发现这是一个闭环的liú程。

但当你按照这个liú程去执行的 时候,你会发现“用户反馈”远远没有你想的这么简单。

比如说你会发现很重要的一点:“很多时候我们不能按照用户所说、所要qiú的那样做设计”。“难道我们不应该构建令用户愉悦,帮他们达成目标的产品么?”你可能会这么想。对,这并没有错,做好设计并不意味着我们得准确按照“用户所说”来做设计。

太多的设计师在不经过仔细质疑、研究、思考、总结,就直接根据用户反馈,简单地按照需qiú来执行。这就像面对一个喜欢吃糖的小孩,由着他的性子投食只会让他长蛀齿,合理膳食才能保持健康。

做设计是一样的道理,绝大多数的普通用户无fǎ确知他们真正需要的是什么,他们只会将他们认为重要的东西告诉你,两者之间有着明显的差距。

再比如说,“如果不能得当的处理用户反馈,用户会获得负向情绪,从而失去再次反馈的信心,甚至不再使用这款产品”。

记得有次到X部门闲聊的时候,在和一位在京东待了4年的即将离开的老运营的聊天中,他说了这样一句话:“这个吐槽从我X东开始反馈,到最后离开京东了还在反馈这个问题,但目前依旧没有得到解决”。

我站在了作为旁观者的角度跟他作了解释,“任何一个需qiú都可能一把双刃剑有利也会有弊”,不知道他是否听进去,算是为我们京东的产品维护最后一点尊严吧。

可能你很难理解一个用户吐槽,4年的时间都没有得到解决。但在确实可能发生,在大厂里人员liú动性大,加上资源永远是有限的,永远解决和处理的都是最高优先级的和最高ROI的需qiú。

运气好的,反馈被产品所接纳了,但是刚到了排期,这个产品就跳槽了,新接任的产品并不知情;运气一般的,可能反馈到不了最终决策的产品就被传达者给驳回了;运气更差点,可能你反馈这个系统的团队整个部门被X砍掉了。

希望未来的我们在面对“用户反馈”的时候,都能做到认真的倾听用户的声音,对有效的反馈进行处理,加入需qiú管理中,并给予用户最真挚的反馈。

3. 用户访谈

其实这个版块和应该融入“用户反馈”里面,但我在这里,还是想单独说说它。

在曰常的工作不忙的时候,我挺喜欢去各个X部门串门,去看看他们最近有什么困扰,有时运气好碰到有商家来出差,还能和商家们聊聊他们对各电商平台的想fǎ和吐槽。去和用户聊天,一个X的环境,用户也会降低对你的防备。

当用户向你提出建议或反馈产品问题的时候,对他夸赞和吹捧;让用户也有一种成就感,让用户觉得:我身为用户是受重视的,我也参与了产品的设计!用户会向朋友们炫耀。这样不仅得到了忠实的用户,还完善了我们产品的体验。

在用户访谈这个模块,对于新手产品经理来说,根本不是和人沟通这么简单,就能挖掘到有价值的信息,和用户真正想要的东西。下面有一个非常经典的故事,来告诉我们用户访谈没有你想象的这么简单。

100多X,福特X的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户:“您需要一个什么样的更好的交通工具?”几乎所有人的X都是:“我要一匹更快的马”。

很多人听到这个X,于是立马跑到马场去选马配种,以满足客户的需qiú。但是福特先生却没有立马往马场跑,而是接着往下问。 福特:“你为什么需要一匹更快的马?” 客户:“因为可以跑得更快!”

福特:“你为什么需要跑得更快?” 客户:“因为这样我就可以更早的到达目的地。” 福特:“所以,你要一匹更快的马的真正用意是?” 客户:“用更短的时间、更快地到达目的地!”

于是,福特并没有往马场跑去,而是发明了汽车,很好的满足了的客户的需qiú。

这个故事告诉了一个道理:“认真听但不要照着做。”用户与产品经理之间的差异导致他们看待问题的角度不同、思维方式不同、进而目标也不同。

那么,为什么用户不能以产品经理的视角去思考和看待需qiú?他们之间有哪些差异?我认为至少有4个方面。

  1. 知识背景不同:不同的认知,不同的方fǎ论;
  2. 资源能力不同:用户背后一般是qīn朋好友,产品经理背后是职业团队;
  3. 思X心不同:用户以自我个体为中心(中心是一个实例化的对象),产品经理一以一类X为中心(中心是一个抽象的类)。
  4. 产品目标不同:用户追qiú生活便利,产品经理还要为ROI负责。用户通常所“说”并不是单纯的问题或需qiú,而是一个jú限于自我的解决方案,一个个体化的解决方案。

用户给出的解决方案通常都有个体jú限,但是产品经理必须重视其传达的信息,同时能以X的视角去看待和分析,在现有资源投入上追qiú满足目标用户X需qiú(甚至超预期体验)的产品,进而追qiú商业价值的最大化。

4. 竞品分析

竞品分析,也是需qiú来源的重要渠道之一。做竞品分析的目的用一句话直观描述就是:知己知彼,百战不殆。可见这依然是个旧事新词,打仗的时候就在做竞品分析了!

打仗做竞品,生活中也要做竞品,菜市场mài菜的大叔也暗自要观察其他菜摊的菠菜成sè怎样,X几何,好调整自己的X和货源。我们作为mài菜大叔的用户也是货比三家才会付钱,你家菜不错,他家是不是更好呢?这是竞争带来的必然。

做竞品分析有两个目的:

第一个最重要的目的是为了对比,对方更好我学xí,对方不好我规避,mài菜老农和mǎi菜的大mā都是在对比。

第二个目的是验证与测试。这个目的在逻辑上也可以归到第一类,但是这里拿出来是想强调竞品分析在项目前期的重要性,X竞品确定市场机会点,验证之前的方向是十分必要的,在后期可用性测试的对比测试也最能得到所需。

而在你产品生涯中,竞品分析可能是你做的最多的一件事,因为你需要实时了解竞争对手的动态,从而去规划自己的产品的整体大方向与战略布jú,这可能是比较高级的情况。

另外一种情况可能是,当你需要优化一部分功能或者产品逻辑时。你需要从多方面来考虑如何优化,从而得到这个方案。

因为你遇到的任何一个问题,你肯定不是第一个遇到的,也不会是最后一个遇到的。总会有一个现成的解决方案,来帮助你完成这个解决方案。而且竞品分析也是来的最快的,可以让你了解,在你遇到的这个问题上。

你的竞品采用了什么解决方案去解决,因为不可能有一个解决方案是完美的,可能A解决方案都会有自己的优势以及缺点,B解决方案可能解决了B的劣势之处,但可能又有其他的缺点。世界上本没有完美的方案,只有适合当前时间当前场景最适合的解决方案。

5. 数据分析

数据分析,这个版块是产品迭代优化最重要的来源之一。我们任何一个迭代的优化,都尽量需要数据去支撑我们的结论,减少X行业经验拍脑袋决定的未来的方向。X观察数据与数据之间的奥秘,去探寻用户的X述qiú。

接下来呢,我会着重介绍几个有关数据侧的个概念或者术语。有些概念可能是通用性的,有些可能仅存在在电商行业。这里也仅仅是简单引出这些概念,让大家以后听到这些词的时候,不会感觉太新鲜,详细的大家感兴趣请自行Gооgle。

(1)数据埋点

打个简单的比方,就是在你的应用、APP或者网页中增加监控点,这样从X中可以清楚知道用户在这个监控点是做了什么事情等等。

打个简单的比方就相当于在一个高速公路上你需要安装摄像头,究竟你这个摄像头是需要拍照,还是需要测试。

(2)AB测试

当我们做一个功能迭代的时候,我们为同一个优化目标(例如优化X转化率)制定两个方案(比如两个页面),让一部分用户使用 A 方案,同时另一部分用户使用 B 方案,统计并对比不同方案的转化率、X量、留存率等指标,以判断不同方案的优劣并进行决策,从而提升转化率。

(3)PV

PV(Page View)即即页面浏览量或X量,用户每次刷新即被计算一次。就相当于一个展览会的访问人次,某个参观者出入展馆10次的话,这10次都被记入访问次数中,PV=10。

(4)UV

Unique Visitor,X访客量。X访客量则相当于带X参观展览会的访问人数,每一个出示X参观展览的人,无论出入几次,都只计作一次X访问。

这里所说的“X”,在网络上就是访客的IP地址。

(5)DAU:曰活跃用户数。

(6)MAU:月活跃用户数。

(7)同比:同比一般情况下是今年第n月与去年第n月比。同比发展速度主要是为了消除季节变动的影响,用以说明本期发展水平与去年同期发展水平对比而达到的相对发展速度。

(8)环比:表示连续2个统计周期(比如连续两月、或者连续两周)内的量的变化比。

GMV(成交总金额,GMV=PV*转化率*客单价)、UV价值(GMV/ UV)、X率CTR(X量/ PV)、UV的X率UCTR(X量/ UV)、转化率CVR(订单行/ PV)、用户转化率 UCVR(订单行/ UV)、客单价(GMV/订单行)、RPM(千次搜索GMV)……等等

涉及到数据分析的概念太多太多,我也就不一一列举了,感兴趣的同学,自行去查阅资料吧,总体而言数据分析是需qiú的一大重要来源之一。

6. X问卷

关于“问卷X”,这个词汇对于我来说一直都是处于概念阶段。加上实xí经历和正式岗位,已经有接近两年的产品经验了,确实没有认真做过一份高水平的X问卷。但是问卷X作为一项有目的的研究活动,需qiú来源又一大途径。

无论问卷设计水平的高低,其背后必然存在着特定的目的。所以首先你需要停下现在的工作仔细思考:这次X问卷的目的是什么?目的,有且只有一个,请清晰的用一句话来表达目的是什么。

接下来,我以一个简单的案例,来大致讲一下“问卷X”。下图呢,为我们京东内部通讯软件“京东ME”近期的一个问卷X“这样的功能,你想不想要”。是由我们“京东ME”的一位产品同学设计,我获得了本人授泉,当作一个“问卷X”的标准范例来cū略讲解下。

  • 问题一:您的工作岗位是什么?处于不同的岗位,对事情的看fǎ可能存在差异,思考问题的角度也有所区别,了解岗位的差异是否会造成问卷结果的差异;
  • 问题二:您在办公中是否遇到别人不X消息,你倾向怎么做?引入场景,将用户置身于场景之中,去思考自己的工作情况。为后面的功能引入做铺垫;
  • 问题三:如果遇到对方长时间不X消息,你倾向于怎么做?场景更深化,引入用户可能遇到的困难和痛点;
  • 问题四:在办公中,如果彼此知道消息的已读/未读状态,你觉得有哪些影响?引出如果上线此功能,可能解决了部分痛点,但又会引起蝴蝶效应,造成另外的影响;
  • 问题五:你是否希望在沟通中大家都知道彼此的阅读状态?告诉用户在此场景中,上线与不上线此功能,分别会产生什么样的利弊,让用户选择想要的和愿意为此而舍弃的;
  • 问题六:有没有其他功能建议?常规问卷最后一题。

整份问卷总共huā费了我30秒左右的时间,整体体验非常愉快,话术简单通俗易懂,逻辑简单清晰明了。

总结下,这份问卷在我眼中的优点:

  1. 目的明确有且只有一个:关于消息“已读/未读状态”功能的调研;
  2. 问卷简单,耗时极短:总共6个问题,可问可不问的问题坚决不问;
  3. 引入场景,提升数据X性:将用户置于场景中,才能找到真正的需qiú。

格拉德威尔在《异类》一书中指出,“人们眼中的天才之所有卓越非凡,并非天资超人一等,而是付出了持续不断的努力,一万个小时的锤炼是任何人从平凡变为超凡的必要条件。”也就是说你每天工作8小时,每周工作5天,每年工作50周,你需要5年。

你无需天才,无需智商过人,无需三头六臂,无需头上长角。你只需要持续的、坚持的努力、有正确的方fǎ,你就能够在产品领域,一个X中独挡一面,这也是我为什么想要从事产品行业的原因。

因为我认为我能够X自己的努力来改变一些东西,所以,如果你不满意它,你可以X自己的学xí,X自己的创造,来创造一些好的产品。但是好是不够的,你需要比好再优秀一些,这也是为什么我们需要学xí。以上,谢谢。

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