突破B端产品经理困境——做ITBP

B端产品经理和C端产品经理有很大的区别,对于X的要qiú程度更高。B端产品经理,要学会走ITBP,才能突破困境。

这篇文章和大家聊聊B端产品经理的困境和破jú之道。

随着移动X红利消失,C端liú量见顶,B端产品受到了更广泛的关注。

但B端产品可能是一条更为艰辛的道路,在此和大家一起交liú和分享。

注:本文所说的B端产品经理,特指从事企业内部软件建设的产品经理或是需qiú分析人员。

一、B端产品经理的困境

除了产品经理普遍X的困境之外,还有三个困境是B端产品经理特有的。

1. 不了解X,被X怼

X吐槽:产品经理完全不理解我在说什么,提个需qiú解释半天,最后做出来的东西和我想的还有差距,没能完全解决我的问题。

2. 不了解技术,被技术怼

虽说产品经理被技术怼是常态,但是B端产品经理对技术的要qiú更高。

尤其是做企业内部系统的产品经理一个需qiú可能涉及好几个部门,有时候要和不同系统的开发打交道,被怼的可能性增加了不少。

3. 被动接需qiú,没有掌控感和成就感

和C端产品经理不同,B端产品经理很多时候是没有决策泉的,有时候觉得自己就是个翻译机。这个时候,B端产品经理把X部门的需qiú转化为开发看的需qiú文档就好了。

4. 项目推动困难

B端的功能一般都会牵扯到跨部门甚至跨事业X的合作,项目人员众多。

这就会带来以下三个问题,而这三个问题如果不得到有效解决,项目很难推动。

  1. 不同部门的目标不一定一致,很难达成有效合作;
  2. 人员众多,项目组内部甚至X内部需要建立合作的liú程和规范,例如跨部门的需qiú总体把控,如何实际落地;
  3. 工作边界重叠,泉责有模糊地带。

二、B端产品经理的破jú之道

如果用一句话概括B端产品经理的破jú之道,那就是做ITBP:做IT里面最了解X,X里面最了解IT的人;这里的BP同HRBP一样,是BUSINESS PARTNER 的意思。

具体来说:是以下X,

  1. 由被动接需qiú转为主动提需qiú,解决X问题;
  2. 提升ROI/投产比;
  3. 良好的心态,延迟满足感。

那么问题来了,如何做到这X呢?

1. 由被动接需qiú转为主动提需qiú,帮助解决X问题

1)了解X

了解X是一切的前提,不同于传统产品经理,只需要懂产品设计的方fǎ论就好了,B端产品经理一定要了解X。

了解X分为两方面,一方面是X的基础知识,避免X人员说的名词你不懂的情况;另一方面要了解X的全liú程。

举例说明:

如果你是财务领域的产品经理,那么你要了解什么是会计分录,什么是资产负债表。同时也要了解财务的全liú程,从做账、财务报表分析到资金的结算和税筹都要有理解。

2)结构化思维

举例:X人员反馈希望可以选择每页显示记录数,原因是默认的每页显示记录数过少,X人员工作不方便。

那你作为B端产品就要思考,仅仅调整每页显示记录数就可以了吗?不同地域,不同工作岗位所期望的每页记录数是否有差别,各是多少?是否需要zhēn对不同的角sè调整默认每页记录数?

不做需qiú的搬运工,而是尽可能对每一条需qiú升huá,这是作为产品经理的价值。

3)数据意识

每次上线,可以统计系统的使用情况,有必要可以建立X漏斗,基于数据提出系统优化建议。

2. 提升ROI/投产比

1)了解技术和软件架构

同一个需qiú,不同的技术实现方式和架构,所需的成本是不一样的。了解技术和软件架构是为了同一个需qiú,所需要的成本最低,从而提升ROI/投产比。

2)项目管理知识

大型项目所需的时间往往比较长。了解项目管理知识是为了推进项目,提高相关方满意度。毕竟项目每延期一天都会带来成本,甚至延期会给X造成损失。

自己最近在项目推进方面的一个X是:不同部门目标不一样,出现分歧很正常。但是大部分分歧是由于信息不一致所导致的,所以产品宣导也是产品的责任。可以采用答疑文档、定期沟通等形式,避免信息不一致,从而推进项目。

3. 良好的心态,延迟满足感

这句话听起来是最虚的,但在我看来是最有用的。

首先,作为B端产品你要找准定位,你的定位就是支持和辅助,帮助X解决问题。

其次,不管是了解X还是了解行业,都是要有漫长的积累的,要有10年磨一剑的决心和毅力。

三、其它

1. 也要给产品经理学xíX的机会

要给产品经理去X学xíX的机会,如果没有机会,产品经理始终远离一线和终端用户,如何学xí和了解X呢?

最好能有和X同吃同住的机会,此外要有机会下一线,体会到自己做的产品和实际的需qiú差距。

2. B端产品经理的价值体现也要看时机和X支持

如果是新建项目或者项目初期,X方提出的需qiú会很多,这时候产品经理更多的是先满足X的诉qiú。随着系统的逐渐成熟,X方逐渐提不出什么需qiú了,那这就是B端产品主动提出需qiú的时机了。

B端产品经理的价值体现也要X进行支持,增加要qiú和责任的同时,也要增加X和利益。

3. 产品经理和项目经理的相爱相shā

不同于C端产品经理,项目经理都由产品经理兼任。

B端项目多半有项目经理,或者是开发X项目经理。而产品经理本就是一个承上启下的角sè,产品经理和项目经理工作的边界往往存在重叠,泉责也有模糊地带,这导致有时候工作中会出现一些小摩擦。

我认为,对于中小型项目可由产品经理X项目经理,对于大型项目还是有专职的项目经理比较好。

对于是开发还是产品经理兼任项目经理,我认为各有利弊,需要具体分析。

一些场景复杂、需qiú灵活多变的项目,适合产品经理X项目经理;一些技术类的以及对稳定性要qiú较高的项目,适合开发X项目经理。

  • 产品经理X项目经理的好处是:产品思维和项目管理思维比较搭,产品经理推动项目更符合X期望。
  • 开发X项目经理的好处是:X项目范围、避免镀金等情况会做得比较好,同时开发更了解具体怎么实施。
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