如何进行有效需求分析?(二)

想要了解并反映X的X用户需qiú,我们需要从多个方面进行梳理和分析,本文作者对这个问题展开了探究,希望给大家以帮助。

欢迎来到大型情感类专题:如何进行有效需qiú分析——价值需qiú篇!

所谓价值需qiú,从结果来说,是我们在项目方案或者PRD文档中所编写的愿景/目标;从过程来说,是我们与客户达成合作的关键步骤,这些内容可以说是X应用类软件系统需qiú的灵魂和方向。

但很多时候对于这些内容的定义往往是空洞无物、混沌不清,抑或是放之四海而皆准的描述。这也正是导致项目范围蔓延,无底线需qiú变更的zuì魁祸首。

今天,就让我们一起来探究一下价值需qiú背后的秘密吧!

内容回顾

本篇文章的内容,会涉及到前篇文章的部分观点,我们先来回顾一下:

  • 客户是问题X,而非解决方案X,他提出的方案未必能够完美地解决他遇到的问题;
  • 技术思维关注点:实现方式、技术架构、技术价值、开发成本;
  • 产品思维关注点:用户价值、使用场景、商业价值、X闭环;
  • 需qiú打开的正确方式:澄清问题—>了解背景—>建议并确定解决方案。

(如果对这些结论感到陌生的同学,可自行翻阅前一篇文章,我会在文章结尾处加入跳转连接。)

问题场景

既然需qiú打开的第一步骤是澄清问题,那我们就从问题场景开始谈起吧。

参与过用户调研的同学,对这个环节肯定深有体会,有时候用户口若悬河地说了一大堆内容,然而对我们有价值的信息却寥寥无几。

尤其是跟管理层进行沟通时,有哪位同学获取过类似这样的反馈:“我们要打造一套先进的信息化系统,有效地推进管理的提升!”

面对这样的沟通记录,你有何种感受?反正我是如坐zhēn毡、如芒刺背,再加一个词的话,如鲠在喉…

我们上篇文章表达过,指望用户把需qiú讲清楚是不现实的。既然如此,那我们就需要一些沟通技巧,来引导用户表达出有价值的信息。正所谓一切知道为什么的人,都自然知道怎么干。想要引导沟通,关键就在于搞清楚用户提出需qiú的背后原因。

用户主动提出项目需qiú的原因无在乎两种:一种是外因触发的,通常问题不太清晰;另一种是内部提出的,通常已经有了基本思路。为什么这么说呢,我们接着往下看。

外因触发

我们这里先给出结论,外因触发的常见触因有三种:参观考察、竞争对手动向、热点及新技术趋势。

1. 参观考察

作为企业的X层,经常会有全囯各地到处参观考察的机会,而每次归来之时,往往就会带回一些新的想fǎ和思路。但X嘛,一般不会跟你说太多“为什么”的内容,结果就会导致我们接收到的需qiú,很容易被抽象成高度总结的定性描述。

例如:“明年我们计划投资一笔钱,打造一套为企业量身定做的、达到囯内领先水平的信息系统。”

这种情况下,我们应该还原用户观察的内容,使问题场景化,以便理解他的目标。我们可以发出类似这样的提问:“听说上次您带队出去考察,这么好的学xí机会很遗憾自己都没机会能参加,您能和我们分享一下有哪些收获吗?”

放心,X的话匣子很容易会被这样的提问打开。那么在接下来X的发言中,一定要注意“xxx能够做到怎么怎么样,我们呢?”这种经典句式。“xxx能够做到怎么怎么样”就是新的预期,“我们呢”就是现状,预期与现状之间存在差距,而这个差距就是需qiú!

需qiú触因:参观考察—>应对策略:分享收获。

2. 竞争对手动向

当竞争对手新动向带来一定威胁和挑战时,就会催生出系统升级、建设的需qiú。

但这种情况下,用户往往只知道不改变就会被淘汰,但究竟如何改变,用户通常更加没有清晰、完整的思路。可能提出的原始需qiú是类似这样的:“我们的竞争对手都上ERP了,我们也打算上一套,你来给我们看看应该怎么做吧。”

zhēn对这种情况,关键在于我们帮助客户完成“竞品分析”。一份基于客户所在行业,根据不同规模、不同发展阶段、不同核心商业模式分类,再加上对每种类型的企业能够XERP改进的关键X问题、X机会进行场景化描述的《竞品分析报告》,将会是企业的一剂良方!

需qiú触因:竞争对手动向—>应对策略:竞品分析。

3. 热点及新技术趋势

如何有效X各种新技术来提升企业的竞争力,这是各类企业XX的重要课题。但对于新技术的价值、用途的理解却也是参差不齐的。

最终的需qiú很可能演变成,为了使用新技术而使用新技术,将新技术本身作为目标。而这种需qiú的落地,可能并不会给企业带来实质性的价值,或者是带来收益会远小于付出的成本。

例如X在参加完大数据的X议之后,会提出类似这样的需qiú:“我们要充分X大数据技术,全面提高企业管理水平。”而实际上,可能XX大数据,只是想解决一下X数据统计失真的问题。

这种情况下,找到新技术与企业的结合点尤为重要。X之所以能够成为X,必然会有他的过人之处。当X在学xí新技术的过程中,一定会想到与企业相关的“一二三”。这时我们可以采取“分享理解”的策略,让X首先谈一谈自己对于新技术的理解,然后我们再形成与之匹配的解决方案。

提到这个话题,不由地联想到2019年最火的新技术趋势就是5G的应用了,5G必然会催生出众多的新需qiú。如果有同学对5G有兴趣的话,欢迎阅读我的另外一篇文章,在本篇的结尾处,我同样会加入跳转链接。

需qiú触因:热点及新趋势—>应对策略:分享理解。

内因触发

如果项目源自于内部的发起人,那么通常用户会有相对成熟的思考,zhēn对这种情况,可以X有效的访谈,来识别“问题场景”。我们上篇论述的需qiú打开的正确方式,足以应对这种情况了。

如果再补充一点的话,访谈的重点可以X三个步骤来进行,即还原表象、分享原因、共商决策。

机会场景

我们上文提到了,在“问题场景”下,需qiú就是预期与现状之间的差距。那如果用户对于现状满意呢?这个时候,用户也并非就是完全没有需qiú了,只不过此时需要我们提出新预期来让他产生需qiú,这就是“机会场景”。

你也许会说,项目启动的第一环节,不应该是X与客户建立合作关系么,这不是我们产品的工作范畴呀。但往往很多时候,X只是负责与客户建立初步合作关系,而与客户进行深度的沟通,正式达成合作,通常还是在于产品经理这个环节。

我的理解是这样的:X负责“眉目传情”,将客户勾搭过来;产品负责“一锤定音”,敲定最终的合作关系!

发现新机会的思考维度与我们上面讲到的,解决“问题场景”的思考维度有相似之处,我们这里,就直接给出结论吧。新机会往往来源于以下三个方面:

(1)新X

  • 追标杆:行业标杆在发展过程中,有何可借鉴点?
  • 赛同行:竞争同行有何借鉴点?
  • 借他业:其他行业有何借鉴点?

(2)新技术

  • 新技术能够解决哪些当前无fǎ解决的X问题?
  • 新技术能够带来哪些新机会?
  • 当前新技术应用有何借鉴点?

(3)新人X

  • 客户的决策层、管理者是否出现了新人X?
  • 客户员工X有了什么变化?
  • 客户的客户X有了什么变化?

新X与新技术,我们不再赘述,对于新人X的话,其实也很好理解,我们经常以80后、90后、00后这种维度来对人X进行归类,每一类人X确实有自己独到的特性,这些特性也必然会带来新的机会场景。

小结:需qiú的定义

从上述的内容中,我们可以思考一下,用户的需qiú到底是什么?

书中从心理学的角度,给出了一个很X思的定义,分享给大家:需qiú=预期-现状。即需qiú就是用户预期和现状之间的差距。而这种差距,无非就三种结果:

  1. 预期高于现状:也就是用户不满于现状,希望自己的X、管理能够开展的更好,甚至有明确的改进预期。这种情况下,用户通常会比较积极地配合需qiú调研,只要调研方fǎ得当,就能够很好地识别出目标;
  2. 预期等于现状:这种情况下,他们X对变化表现的不积极,基本上很难用直接的调研方fǎ来获取需qiú;
  3. 预期小于现状:这些用户会常说“想当年我们多么混乱,现状这么好”。这种情况下,用户甚至会抗拒变化,对需qiú的调研表现出消极的态度。

当用户的预期高于现状,那么他会意识到“问题”所在,进而会主动提出需qiú,我们需要做的,就是把握用户的问题,这就是我们所说的“问题场景”;当用户的与其等于或小于现状,我们就要想办fǎ提高用户的预期,也就是我们所说的“机会场景”!

干系人

奇虎360的掌门人红衣X周鸿祎说过:商业的本质就是释放人性。

所以说,一个项目的最终落地,必然绕不开“人”这个环节。但是我们必然满足不了所有人的需qiú,例如一个信息系统,是方便了X层及时便捷地获取信息,但往往付出的代价就是执行层增加了采集数据的工作量。

一个项目的成功推进,关键在于我们要说服“stakeholder”。这个词是什么意思呢?

stake表示赌注、堵金、筹码,holder意味持有人、保管人。这个词提醒大家,项目是一个博弈游戏,重要的是获得足够的筹码,也就是需要找到关键的筹码人,赢得足够的筹码就可以赢得项目,并且你也不可能获得所有的筹码。

那么stakeholder是谁呢?有人说是老板,没错,大部分情况下是老板,但绝不仅仅是老板。我们可以从两个维度找到stakeholder:

(1)根据目标识别干系人。

  1. 部门是否与目标直接相关?如果是,那么部门负责人为关键干系人;
  2. 相关部门是否有异地分支部门?如果是,那么分支部门也是关键干系人;
  3. 是否存在资深副职负责人?如果是,该副职也属于关键干系人。

(2)根据风险识别干系人。

  1. 是否对一大批基层带来X影响?如果是,该基层用户也是关键干系人;
  2. 是否具有一票否决泉的评价值?如果是,该评价者也是关键干系人;
  3. 是否技术实施存在高风险?如果是,开发团队也是关键干系人。

干系人分析

找到干系人之后,我们要从两个角度对干系人进行分析:一是他们希望系统解决什么问题、X什么X支持;二是他们希望避免出现什么样的X影响。这样才能够立体地完成干系人分析。

在描述分析结果时,可以包括两个部分:第一部分是干系人关注点/担心点,也就是WHY的部分;第二部分是相应的功能需qiú,也就是HOW的部分。

结语

价值需qiú是一个项目的flag,希望X今天的内容,能够让大家对于价值需qiú有一个相对清晰的认知。

最后再送给大家一段话,高管关注点的八字真言:“问题、机会、成本、效益。”我们下期不见不散!

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#专栏作家#

晓庄同学;X号:晓庄同学产品笔记,人人都是产品经理专栏作家。智慧校园领域的B端产品经理。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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