产品经理如何更好地做决策?

决策常常有,最后bī出了选择困难症。笔者以决策为题,从三个维度分析了如何做决策。实际上,很多时候的决策都没有想象中那么重要。

这样的场景对你来说是不是很熟悉?

  • 快到饭点了,打开美团外mài扫了一圈,还是没想清楚到底吃什么?
  • 实验上线后一周了,部分指标数据正向,部分负向,下一步怎么办?
  • 当前X陷入瓶颈期,是否要扩展新的方向,寻找新的飞轮?

我们总是陷入不同的选择困境中,很难做一个高效的决策。心理学上把为各种事情出主意、做判断的决策过程,看成认知过程,包括信息获取和处理,对行为作出X和判断。

如何更好地、高效地决策?

我们会X以下几个问题来回答。

  • 决策什么?
  • 如何评估你的选择?
  • 怎么快速做决策?

一、决策什么?

按照成本投入、规模影响和重要性等指标,我们工作中遇到的决策通常有这三种case。

第一种:小投入小收益

示例:商品详情页增加一个按钮,引导用户X优惠券。

在用户端产品看来,不算是一个大的改变,增加一个引导领券的按钮,可以很快可以上线的小功能,可能都不需要发版。

放在整个APP,这个动作只影响了进入详情页的用户,即便他们不喜欢这个按钮,也不太影响他们对商品本身的关注和兴趣。但是,不能说这不是一个重要的决定,至少在增加客户线索层面上,是一个投入少见效快X影响小的功能。

第二种:高投入高收益

比如,瓜子全囯购X代言:雷jiā音。

对整个X来说,这就是一个中等或者可以说高度重要的决定。huā费较多的广告成本,对X的品牌和客户X的影响也非常巨大。

据数据统计,广告投放后,瓜子IOS端APP下载量8曰增幅达83%,对应X全囯购百度搜索量增长1.76倍。

类似的影响还有Xlogo的变化,结果非常不确定。

Airbnb的图标更新,带来了用户量的大幅提升;而Uber的logo变成X,用户都找不到应用程序。

如何更好地做决策?

第三种:大投入收益不确定

开辟新的X线,比如美团的小象生鲜。

毋庸置疑,投入完整的团队、也许在未来的很长一段时间都在消耗资源,而非贡献现金。这对X、或者是平台来说都非常重要的决定。

新项目的失败,并不会带来持久的X影响。对于已成规模正在寻找新增长方式的XX来说,这是一个常见的决策类型。

高投资+失败的低影响+成功的高影响,对开拓新的市场非常必要。

有的X经常会周期性开展封闭项目,内部赛马,重复试验创新X;类似的还有Gооgle的X实验室,开发过X眼镜和无人驾驶汽车等项目。

一旦确定了重要性,关键决策者和利益相关方,就需要尽快zhēn对性的列出选择项、决策时间和结论方案。

二、如何评估你的选择?

常见的决策有三种:

  1. 面对一个问题选择做或不做;
  2. 给一些选项排序;
  3. 一个开放性的问题,做什么。

不管是什么样的问题,我们都需要创建一个框架,尽可能搜集更多的信息,厘清我们的选项。

常见的评估标准如下:

1. 价值排序

确定你最想要的是什么,如果有多项,他们的优先级如何。尤其是在优先级类的决策中,明白你是如何看待不同的相关利益:提升用户价值、增加现金liú、还是扩大市场份额?

在常见的功能需qiú中,我们经常秉持最小化和快速迭代原则,这里尽快拿到结果优先级最高。

策略实验中,关注到可能的负反馈;更多优先考虑解决大面的紧急问题,边界问题和风控重要性往后排。

而在较大的X尝试中,入驻商家数、新增用户数,可能大于订单现金liú和单用户价值贡献。

2. 成本收益分析

了解每一个选项的成本投入、可能的结果以及他们的泉重。常见的指标包括:资源投入(时间+人力+金钱)、品牌和X名誉、用户价值、数据和系统、财务或X风险、其他依赖等。

重要是明确,收益/成本和实现速度是否是当前团队可以接受的;理想状态下,能达到的最大收益;以及最差的结果是否可以承担。如果可以的话,列出所有的影响点和结果明细,给他们打分。

三、怎么做决策?

我们常常遇到的决策难题是:决策人太多意见不一致,选项太多拿不定注意。

1. 谁应该参与决策

如果是小型的不重要的决定,只要影响方都参与,越少的人参与决定越好。但是涉及到较大的重要决策,可能就需要多人的参与,甚至需要外部人员,比如投资人、顾问甚至X综合意见了。

当然,X级别的决策,我们不太需要关心,关注即可。

2. 选项差不多

这是策略产品经常碰到的难题,很多选项并没有我们想象的那么容易评估收益和影响,却在投入上都差不多。

除了寻找X和上级的意见,我们唯一可以做的,就是快速上线,ABtest了。

你以为上线一个功能就成就一个大杠杆?拯救全世界?Too young too simple。

很多时候不过是X不同版本的迭代快速界定问题对不对而已。

3. 还需要注意什么

曰常工作中,我们经常跳过决策的界定和选项的评估过程,直接跳到第三步,即快速做决策。

原因之一,我们可能都是被动的承接需qiú,并没有发现可能会X的问题,也没有去思考一旦需要决策,我们可能的选择是什么。我们能做的只是拿到需qiú,确定怎么做,而不是讨论要不要做。

这就要qiú我们更多的去关注数据、关注X,更主动地培养X的X度和行业的认知能力。

第二个原因是,我们缺乏快速获取有效信息的能力。

决策越不重要,尝试寻qiú的信息可以越少。比如午饭吃什么,双十一抢哪家衣服,往往是选择越多你越难。

信息的获取遵循帕累托原理,80%的你可以X获取,但是对于决策关键的那20%,可能需要你付出额外的甚至难以想象的努力。

写在最后

绝大部分时候,决策没那么重要。

我们只需要保持尽可能少的选项即可。我最近在学xí扎克伯格选衣服的思路,不huā很多时间在着装搭配上。

对于那些影响较大的决定,多huā时间获取关键信息,让更多的意见liú入,综合价值排序和结果评估。

很多问题上也许需要赛马,或者最小化版本快速试错,在更长的时间周期来看,一定是可以获取更大价值的行为。

用结果的成功与否来判断决策的好坏,固然简单。但更合理的,应该是关注决策的过程,是否是科学理性、足够的充分。

所以,下一次选外mài,可以学Sheldon排顺序,周一苗乡楼、周二四有青年,周三KFC,周四麻辣烫,周五潇湘府。

面对实验评估的多组不一致走向数据,确定最基本的底线指标,如果正向,不妨多放liú量,去掉更多因素影响。

当前X增长陷入瓶颈,可以考虑内部PK,快速拿到最小化版本,不断试错和迭代,找到确定的新X模式。希望对你的曰常纠结有所帮助。

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