B端产品生命周期:不同阶段,产品经理如何开展工作

产品诞生后,会经历不同的生命周期:从新生到成长、再到成熟,最X入衰老。不同阶段,产品经理如何开展工作?本文作者对此进行了分析探究。

由于B端产品都面向商业的产品,所以B端产品通常都是各种商业X的支持系统。在这样背景下,B端产品通常都具有较为漫长的生命周期。即使是一款失败的B端产品,也据有较长的寿命。

这一点与C端产品差异非常大,C端产品大部分寿命都非常短,除非它具备不错的增长运营数据。C端产品如果短期不能快速成长,大部分就会迅速X。当然,这是由产品的商业场景,产品X的经营战略所决定的。

B端产品研发是一个漫长的系统化的过程。这个过程是伴随商业X发展和商业战略模式调整的。B端产品从立项到下线,产品会处在不同的状态,这就是产品的生周期。

如同人的一生一样,B端产品的生命周期也是由新生期、成长期、成熟期、暮年期所构成。划分生命周期主要依据是产品与X间的关系所决定的。也因为如此,各生命周期状态的参与角sè不同,工作内容不同,产品建设方向不同。

分析B端产品的生命周期,有助于产品经理对B端产品建立一个全面认识,有助于mō清产品与X的关系,有助于设计更具商业价值的产品规划。当然,产品的生命周期也和我们产品的迭代计划息息相关,相互影响。设计产品的迭代计划时,必须要依据产品的生命周期。

影响产品生命周期的最大因素是商业战略。在X稳定发展时,产品会较为自然的成长,依次经历个生命周期。但当商业战略进行调整时,产品生命周期将快速变化,甚至跳跃变化。

商业战略决定了产品在商业模式中所处的价值。商业战略决定了产品和X的关系。比如,X依赖于产品,产品本体就是商业等。产品生命周期的变化路径,折X的是商业战略的挑战,X的更新迭代。

下文来具体聊聊B端产品生命周期的每个周期。

新生期

新生期,指的刚被研发出来的B端产品。在这个时候,产品可能还不能覆盖完整的X,可能还有一些BUG,可能还有一些细节问题。但是,这款产品的代码已经能够实际运行,这也昭示这款产品已经来到这个世界。

处于新生期的产品,各方面的功能都还不健全。这一时期,产品会以非常快的速度迭代,可能两个星期就是一个版本迭代。这一时期,产品X快速迭代来调整产品方向,寻找PMF(产品与市场匹配点)。

新生期的产品具有很强的可塑性,能根据我们产品方向的挑战,快速变更产品架构。

对新生期的B端产品,产品经理的主要工作还是基础设施的建设和产品方向的探索。完成整个产品系统的基础可扩展的结构,明确产品未来的方向,完成产品系统、泉限、登录、架构、配置等基础功能的设计。

B端产品在新生期,最重要的是快速验证产品与X的X性,能否完成既定的商业战略。在新生的期的B端产品,X磨合X,快速调整X解决方案和产品架构。

对于产品经理分析新生期的产品,同样重要的是分析产品从0到1新生的过程。如何从一个商业诉qiú转化到需qiú,在转化到支撑X的产品。

对于很多产品来说,新生的过程就会决定未来这款B端产品能走多远。产品如何落地,对于任何一个产品经理都是深刻的话题。

成长期

成长期,指的B端产品处于X覆盖越来越广的时期。在这个产品快速迭代,覆盖的X一天比一天完整,能满足的X需qiú越来越多,产品为X带来的价值越来越大。

新生期和成长期时的B端产品,都是处于高速迭代的状态。但是新生期时,迭代的方向还未完全明确。迭代更多的是尝试,磨合X与产品。成长期时,产品的迭代方向已经是非常清晰了的。

所以,当产品的迭代方向明确下来时,也就标志着产品从新生期过渡到了成长期。

处于成长期的B端产品,产品经理需要保证产品的成长准时且保质。保证产品走在正确的方向,不能在成长期与X拖节。

在研发成长期的产品时,研发团队通常都处在比较积极的状态。产品一天天的成长,能为团队成员带来更大的期待,形成更良性的节奏。

成熟期

成熟期,指的是B产品能够创造稳定的商业价值。处于成熟期的产品,肯定是已经进行商业化运行的。反之,没有达到预期的商业价值的产品,不能算成熟期。

创造商业价值与产品解决方案作对比,可以看作是产品的成熟度。当然,衡量商业价值,不能仅仅根据产品的经济产品。更重要的需要和我们的商业战略相结合,明确产品在商业战略中所处的定位。

从产品迭代上,成熟期产品很难界定。可能快速迭代,也可能按部就班的周期迭代。主要还是要看产品所处X场景和市场环境。从X上分析,成熟期的B端产品一定是能够形成一个X的闭环。只有完成X闭环的B端产品,才能支持产品的商业运行。

已经进行商业运作的产品,几乎都会面对多变的需qiú。这些需qiú可能来至于用户、上级、竞品等。所以,对于成熟期的产品,产品经理非常重要工作的是对需qiú进行梳理和分析,制定最大价值化的产品规划。

处于成熟期B端产品,产品经理还是要与客户保持良好的沟通,要经常做X调研,进行X复盘,寻qiú产品的价值提升。稳定,良好,不X最jiā。处于成熟的产品,产品经理要善于自省和发现潜在风险。

对于成熟期的B端产品,面对复杂的市场环境,最艰难的商业战略的调整。一旦商业战略发生变化,极其容易导致X的重构。一旦X重构,如何从架构和技术上调整产品,是一大产品难点。

大多数时候,这会受制于已成型的产品架构和X形态。特别是在竞争对手林立的红海市场,商业战略调整几乎不可避免。

暮年期

暮年期,指的是B端产品即将失去商业价值的产品。处于暮年期的B端产品,商业价值在逐渐衰减,直到归零。此时,B端产品的更新迭代频率是非常低的。任何对代码的修改,可能都会导致产品的伤筋动骨。

即将迎来生命终点的B端产品,不一定是处于暮年期的产品。比如,在与竞品的竞争中落败的产品,可能处于产品生命周期的任何一个时期。

B端产品进入暮年期的原因,主要有两大原因。一是,伴随着X的发展,产品已经很难满足X需qiú。且翻新产品的投入产出比较低。二是,伴随产品的使用时长,产品将变得臃肿和迟钝,逐渐难以灵敏的满足X需qiú。

对于暮年期的产品,根据商业战略,产品经理既有可能要延长产品的寿命,也有可能X产品的顺利换代。当然,更多暮年期B端产品,则是由于X的调整,迎来生命的终结。

如X护处于暮年期的产品?主要的难点在于,如何抹平老数据和臃肿系统带来的阻碍。产品经理需要在这些实际背景下,尽可能梳理分析系统X逻辑和架构,才能保证维护好暮年期的产品。

特别是很多时候,暮年期都会伴随着人员的变动所带来信息liú失。所以,如X产品的前期做好产品的文档工作,就是产品经理长远布jú能力的体现。

总结

对于生命周期与产品迭代频率和产品商业价值之间的关系,根据本文的分析,我们可以绘制出理想曲线。

从图中看,一款成功的B端产品的商业价值是如何分布的?以图为例,商业价值从新生期、成长期急速上升,到成熟期时,缓慢下降,直至为0。该曲线是比较理想的形态。

如果在新生期和成长期出现过高商业价值是好吗?不一定,很多时候这是非常危险的。因为此时产品还不够完善,未形成X闭环,还不足以支撑过重的商业X。

当然,如果成长期没有良好的商业价值增长曲线,那么这个产品的前途肯定堪忧。暮年期如果产品价值还在增长,那么商业战略和产品要及时调整,不要突然达到某些危险的阈值。

迭代频率与B端产品生命周期的曲线则更为理想。实际由于X场景和X管理策略的不同,曲线变化非常大。这条曲线,主要的依据是投入产出比。迭代频率越高意味着投入成本越高。所以,可以看出在成长期时,产品的投入成本是最高的。

B端产品核心诉qiú的本质是商业战略的产物。B端产品要X于X,同时又要优化X,提升整体的商业价值。

文中我们讨论的比较多的是,产品处于个生命周期时,产品经理应该做什么工作。但是,对于有具备战略思维的产品经理,在设计解决方案时,就要预见的足够长远。即使是产品新生期时,磨合产品与X,也应该设计对应的规划。

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