在原型设计之前,我如何做需求调研?

只有做好需qiú调研,才能在立项时从容的应对各种疑问。

比如该需qiú要为谁解决什么问题?为什么你的需qiú比别人重要?需qiú要达到什么目的?……需qiú调研不足将导致产品拖离实际X需qiú,造成开发资源的浪费和产品方向的偏差。

本人将需qiú调研整理为三阶段,即需qiú搜集-需qiú挖掘-需qiú评估,并说明每个阶段的工作思路。

注:X产品为c2m服装定制平台,以下将结合实际工作经验及对产品的理解整理,仅供参考。

需qiú搜集

定义:无论是全新X的探索还是已有X的优化方案,都存在X述qiú,因此需qiú搜集可以理解为向用户搜集X述qiú。

渠道:用户主动X某个渠道表达对产品使用的不满及建议。像微博吐槽,APP评价,在线客服,产品反馈入口等方式会更适合C端用户。而B端用户(或X内部用户),会直接向上级或产品经理反馈X述qiú。

原则:

  • 接近X。产品经理未收到X反馈往往不是意味着产品没有缺点并满足用户的所有需qiú,而是产品未同用户建立良好的需qiú沟通机制导致。用户由于思维惯性,不会主动提出X述qiú。其原因可能包括:不认为当下的cāo作行为有何不妥;认为即使提出X述qiú也得不到有效解决。此时需要产品经理去接近用户,比如说X轮岗,种子用户访谈,数据漏斗分析等。
  • 倾听和理解。理论上所有的X抱怨都可能提炼成一个需qiú,不要以自己对产品的熟悉程度去质疑用户的各种cāo作失误;既然这是你的用户,用户会犯错,用户会抱怨,这即使产品需优化的点。因此首先要端正自己的态度,正视X问题,才会有去改进的动力。
  • 及时反馈。为了提高X部门反馈的积极性,对于述qiú方给出X时间点及X结果:转化成需qiú/大致完成时间,需qiú拒绝/拒绝理由。
  • 有zhēn对性。往往用户在描述问题时容易发散,没有方向,导致搜集了很多问题,但同需调研的需qiú本身有偏差。因此,zhēn对有目的性的需qiú,产品经理对产品的框架有事先的认知,带有问题去咨询用户。比如,要做进销存的功能,产品经理要事先对进销存有基本的产品框架,集中同用户讨论采购入库,调拨,盘点等X场景。

需qiú挖掘

定义

将X述qiú整理成需qiú池,即场景-用户-问题点(目标)-建议解决方案。

  • 场景:所有的用户行为都必须具化到场景,需qiú场景描述要尽可能的详细,这样才有利于产品设计。曾经看到地铁广告,X号二维码置于海报中下区域,也就是用户要蹲下来才能扫到二维码。如果需qiú挖掘时有考虑到用户扫描二维码的场景,产品设计就会考虑二维码的位置。
  • 用户:你要清楚你为谁设计产品,不同的用户产品设计思路是不一样的。工厂cāo作员害怕出错,因此产品设计可以侧重强提示,二次复核,X式cāo作等避免出错;女生害怕计算,因此产品设计可以将口算的部分转为系统自动计算;特别是C端产品更要考虑用户画像,本文就不再展开。
  • 问题点:所有的需qiú是为了解决X问题。功能上线后未解决X问题,等于资源的浪费。解决X问题即等同于需qiú目标,有利于确认需qiú的优先级。因此罗列出问题点,作为产品设计依据。确认需qiú目标,可作为上线X的依据。
  • 建议解决方案:在同X端沟通时,可能会得出初步的建议解决方案。参考该信息有利于产品设计是符合用户需qiú的。

原则

别把解决方案当需qiú

很多时候,用户给我们讲出来的想fǎ和要qiú,根本不是他们的“需qiú”,而是他们的一种“想要”。“需qiú”是用户最根本的待解决的问题,而“想要”只是用户已经帮我们想好的一些解决“需qiú”的办fǎ而已,在需qiú调研过程中,务必要挖掘到用户的“需qiú”,X我们的设计去实现用户的“需qiú”,而不是盲目的跟从用户的“想要”,结果被用户带到了沟里出不来。

不断问为什么

需qiú挖掘比较考验产品经理XX能力和事物抽象化,比如工厂的说想喝可乐,其用户需qiú1是解渴,需qiú2表达我很酷。在用户所在环境,喝可乐是财力和酷的表现,而水却被打上廉价标签。挖掘更直观的表达方式是不断的问为什么,为什么想喝可乐;为什么是可乐;每个X点去问到最后的为什么,也能收集你想挖掘的点。

需qiú评估

定义:在判断是X需qiú的前提下,需qiú优先级如何。

一般的伪需qiú在需qiú挖掘环节不断问为什么,能得到X。在认定是X需qiú时,一般采用重要性和紧急性两个维度考虑。

  • 重要:X战略;增加营收;降低成本;信息X;产品基础模块,比如电商的支付,订单,商品,库存,发货等模块等。
  • 紧急:投诉风险;资金结算;大面积影响用户等。

注:不同阶段,X对重要和紧急的领域可能会有差异,要视情况而定。比如说,X初期增加营收,拉新等是重要的,而X中期,降低成本,隐私X又开始被重视。

两个维度组合如下:

  • 重要&紧急:如果这类需qiú多,需反思是否产品框架有问题,产品基础建设欠缺。
  • 重要&不紧急:要聚焦于这类需qiú,X产品的未来,chāi分版本逐步迭代,稳扎稳打。
  • 不重要&紧急:往往是临时解决方案,往往对产品没有质的提升。需要反思是过去产品迭代的问题。
  • 不重要&不紧急:尽可能的不做

在大部分情况下,需qiú和开发资源是呈现狼X少的jú面。

因此做好需qiú的优先级,合理X有限的开发资源,是考验产品经理能力的一大指标。

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