产品经理如何做好需求分析?教你做个抬杠青年!

需qiú分析是产品经理的核心竞争力,如何做好需qiú分析是所有产品经理都需要重视的问题。本文作者从一个简单的小案例出发,对做好需qiú分析进行了梳理,chāi解分成了4个阶段,供大家一同参考和学xí。

前段时间一个产品交liúX中关于“X号该隐zàng几位”的讨论引发了我的思考。

猛的看来这只是很小的需qiú,产品经理们罗列了每个数字的hán义、讨论着到底隐zàng几位才能保护隐私,但迟迟没有定论。

这就是犯了产品最常见的错误:拿到需qiú马上想方案,没有想透到底是要解决什么问题,导致方案无fǎ落地。

所以挖掘需qiú根本为产品经理的核心技能,本文将以“抬杠青年”来定义产品经理,细说“需qiú分析”那些事。

P.S.抬杠的精髓在于不停say why,深挖问题的本质。这里可不是让大家去做杠精,下文便是抬杠的正确X~

需qiú分析的核心

需qiú分析的目标,是将未加工的需qiú功能进行梳理,产出用于技术实现的文档。

俗话说“千里之行始于足下”,需qiú分析的核心就是对原始需qiú的梳理分析,若初期就找错方向,后续的所有工作就会麻烦不断:toC 产品可能用户不mǎi账,甚者触及合规风险被要qiú整改,toB 产品则会验收不X,打回重做。

需qiú梳理分下面这几个阶段进行:

  1. 收集需qiú
  2. 需qiú可替代性、可行性分析
  3. 沙盘推演,产出Xliú程图
  4. 需qiú反推验证

1. 收集需qiú阶段:杠需qiú方

初始需qiú可以分为两大类:客户需qiú、自研需qiú;客户需qiú又可细分为:上级需qiú、甲方需qiú、用户需qiú。

需qiú收集阶段的目的,是挖掘需qiú本质,了解需要解决的问题。

客户需qiú:

多数时候需qiú方在提出需qiú的同时,都X了对应的解决方fǎ,这一点在处理B端需qiú的时候尤为明显。

若不对这种包装好的需qiú进行chāi解,直接在此基础上出具方案,那么解决的仅仅是表层问题,根本问题还没解决,后续还会遇到类似问题,导致浪费开发资源、团队质疑产品能力、降低产品经理自身的成就感。

所以产品经理在拿到新需qiú后,都将其视为“包装”好的需qiú,需要分析根本需要解决的问题是什么。

直接拿以上问题去问需qiú方,那就是将需qiú整理的工作甩给需qiú方,需qiú方只知道自己当前遇到了什么问题,但是并不清楚其根本需要解决的问题是什么。

那么就需要产品经理帮忙去引导、挖掘,去不断“质问”需qiú方。根据已有的信息提出新的问题,来不断深挖问题根本。

引导方式采用案例fǎ,谁都会讲故事,X叙事、举例子的方式,可以帮助我们还原需qiú场景,挖掘出根本问题。

案例fǎ与X时期写作文类似,分为五要素:时间、地点、人物、干什么、遇到什么问题,所以产生了这个需qiú。

  1. 时间:不仅jú限于时间,cāo作的状态、步骤也可作为时间;
  2. 地点:不仅jú限于地理位置,cāo作的终端也可作为地址;
  3. 人物:进行cāo作的主体角sè、本次cāo作涉及的人X;(不同的角sè有不同的定位,所谓“X决定高度”,不同定位关注的方向就不同,比如老板关注结果,员工关注过程)
  4. 干什么:发生了什么事、本次cāo作liú程、期望达到的效果;
  5. 遇到什么问题 :遇到了什么阻碍、阻碍了什么cāo作的进展、造成了什么影响。

不同类型的客户需qiú的沟通方式也有所差别:

1)上级需qiú:上级看重的是结果、收益,不关注过程。所以他们的需qiú大多是一个结果。

例如:在减少开发量的前提下让更多人mǎi会员、X生成数据月报等。

所以在沟通时,需要站在宏观X的角度,从结果反X景,不要陷于细节的沟通。

例如第一个需qiú的X背景是X决定减少该X线技术投入,且不希望增加机器,希望X小功能的迭代,在不影响vip客户体验的前提下,提升会员转化。

第二个需qiú的X背景是每月X需要与甲方结算,人工从各字表提取数据太耗精力,希望自动生成。

2)甲方需qiú:甲方需qiú方的级别不同,所以需qiú类型可能是结果型,也可能是cāo作型。

但他们大都有一个共同点,就是会对原始需qiú做一层包装,用他们认为合理的解决方式来提需qiú。

产品经理需要将该需qiú涉及到的所有人拉到一起,一块讨论实际想解决的问题是什么,他们平时工作时是如何解决此类问题,所有人的意见达成一致后,产品经理再去思考zhēn对需要解决的问题,是否有更优的解决方案。

3)用户需qiú:用户需qiú为cāo作类型,可直接采用五元素fǎ来收集。

4)自研需qiú:自研需qiú就不必多说,不论是自己分析产品进行迭代,或是X竞品分析来优化,一定都要有一个明确的方向:具体是为了解决什么问题,实现什么目标。

若方向没有明确,之后的工作就会像无头苍蝇一样乱撞,效率极低。

2. 需qiú可替代性、可行性分析阶段:杠需qiú

收集需qiú后,已明确用户实际需要解决的问题是什么,接下来,就要zhēn对需qiú本身去思考,这个需qiú是否有现成可替代功能、是否值得去做,是否能做。

因为产品经理作为需qiú的第一接收者,不应该当传话筒,将外部传来的需qiú全部都一股脑交给开发。

应当先对其做一层筛选,决定是否有必要进行之后的工作。

liú程如下:

第一步 :是否有可替代性

没有谁比产品经理更熟悉产品,所以产品可能已经有现成功能可直接/间接解决用户问题,那么就没必要进行后续工作,将解决方案X给需qiú方,确认其是否可以接受。

第二步 :是否值得去做

每个产品都需要一套“产品原则”。

产品原则是对团队X和价值观对总结,用来指导产品经理作出正确的决策和取舍。

制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要,哪些原则是根本的、战略性的,哪些是临时的、战术性的。——《启示录》第13章

根据产品原则,可判断该需qiú是否值得去做,处理的优先级如何。若判定不解决,需要将原因结合产品原则反馈给需qiú方。

第三步:是否能做

经过前两步,该需qiú已经确认需要实现,这一步需要根据当前系统架构、开发水平、运营成本等多方面考虑,该需qiú是否能实现。

这一阶段需要技术参与,一般不可做的原因有三种:当前系统架构不支持,需要重构;开发水平有限,不能实现;运营成本过高。

拿到不可做的原因后,需要与上级沟通,让上级决定是否要重构、新招开发、支付相应成本。

这一步沟通也有技巧,给上级X最够多的信息来辅助判断:需qiú方、需要解决的问题、大致实现成本、影响范围。

X以上筛选,需qiú就是经过筛选的待处理状态,可以进入下一步啦。

3. 沙盘推演阶段:杠需qiú

从需qiú转化为解决方案,需要先进行一次详细的沙盘推演,将cāo作过程走通、异常情况都考虑进来,才会保证最终产出的解决方案的定位准确、覆盖面全,不会产生遗漏。

闪盘推演,即根据需qiú的X背景,将Xliú程中所有涉及到的系统、用户间的交互,用liú程图的形式进行liú程梳理,帮助产品经理缕清X逻辑。

在每个交互的过程中都可能产生异常,明确的liú程图有助于提前将可能发生的异常情况尽可能全面的提前梳理出来。

liú程图的X过程不在本文详述。

该阶段的产出,为Xliú程图、异常情况梳理表。

注:一般在这一步,脑中会生成大概的解决方案。

沙盘liú程配合当前问题的解决方案+实现成本,可能会发现第一步分析出来的问题还不是最根本的,还有更底层的问题需要先解决。

这样就需要返回第一步重新进行一次需qiú梳理工作。

4. 需qiú反推验证阶段:杠自己

上面三个阶段,就完成了需qiú的梳理过程,产出方案前的最后一步,便是去质疑自己,反推以上的产出,是否是真正用户需要解决的问题,X逻辑是否准确。

反推过程需要需qiú方的参与,产品X需qiú梳理的产出资料,与需qiú方check。

需qiú再紧急,这一步都是一定要做的,需qiú梳理结果没有与需qiú方进行确认,可能整个过程都是产品经理的自嗨,初始的方向错了,没解决用户需qiú。

方向与需qiú方确认无误后,再与需qiú方一起分析第三阶段中“异常情况”的处理,这部分属于方案制定阶段,本文不做详述。

该阶段完成后,若是B端需qiú,需要进行邮件确认,作为留痕。在后期产品交付时以此需qiú为准。

综上,做个总结

拿到需qiú后,先不要急于动手,先进行需qiú梳理:

  1. 收集需qiú阶段:剖析用户实际需要解决的问题;
  2. 需qiú可替代性、可行性分析:该需qiú是否有现成功能可解决,根据“产品原则”判断这个需qiú是否值得去做,从成本考虑这个需qiú是否能做/要做;
  3. 沙盘推演:从X出发,产出Xliú程图,梳理异常情况;
  4. 需qiú反推验证:将以上产出与需qiú方进行确认,确保初始方向正确

不断提问,以“抬杠青年”的姿态多问为什么,会在初期尽可能的挖掘很多潜在的“坑”。

前期多huā点时间调研需qiú,总比开发后期改需qiú强,大家说是不是这个理?

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