产品经理如何做好行业分析?

我们都知道产品经理的职责之一是市场调研,通俗意义上的市场调研主要包括竞争对手调研和消费者调研。这一章我们将市场调研的内涵稍微扩大一下,上升到整个行业的高度。

为什么要这样做呢?理由有三:

  1. 站在行业的高度,才能有全jú观,不至于陷入单个区域的盲区;
  2. 以全jú观制定产品策略,更容易发现突破点;
  3. 观察行业,能够清晰地看出它与X的交互关系,和未来的发展趋势。

以行业的视角看问题,往往是咨询X干的事。产品经理资源有限,不可能像咨询一样X,但依然可以借鉴这种全jú化的思考方式,建立对行业的快速认知。尤其对于一些还没有确立职业方向的产品经理,在跨入所选择的行业前,无疑需要对该行业有一个大概的了解。而对于已经选定职业方向的产品经理来说,掌握基本的行业分析技巧,就更是基本功了。

俗话说,大道至简,实用的技能背后的原理往往并不复杂。行业分析也是如此,它的核心要素只有三个:

  1. 你要探究哪个方面的问题?
  2. 对于这个问题,你要运用哪个思维模型?
  3. 找到数据填充你的思维模型。

如何运用这三个要素呢?以下是三个关键诀窍,分别对应上述三个要素:

  1. 掌握MECEfǎ则;
  2. 建立思维模型工件库;
  3. 了解基本的数据收集渠道;

所谓MECEfǎ则,其实是一种思想,核心为八个字:完全X,相互穷尽。行业是个X词,本身并不能被分析,我们要分析的,是它下辖的实体。

譬如教育行业,从渠道角度,可以分为线上教育和线下教育;而线上教育,从教学方式角度,又可以分为授课型和非授课型;授课型中,从年龄层角度,又可以分为k12教育和非k12教育;k12教育里,从X人数,又可以分为1对1和1对多;1对1,从X属性角度,又可以分为自营模式和非自营模式。

这中间的每个分层,都要确保是覆盖完全且并不重复的(A与非A)的关系。而在分层中,则存在横纵两种关系。横,是单一维度的是非切gē。纵,是维度本身的叠加。

拿上面的教育行业分类举例,k12教育和非k12教育;其中非k12教育又可以分为少儿教育和(非少儿教育∩非k12教育),少儿教育又可以分为学龄前教育和(非学龄前教育∩少儿教育)。这一层面无论如何细分,都以同一维度年龄层为基线。

而从渠道到教学方式,再到年龄层、X人数、X属性,是叠加了新的维度。

横纵两个方向,切gē与叠加的深度,在开始的时候,尽量越深越好,行业分得越细,认识就更为精准。而一开始的时候,行业本身的划分必然不够清晰,当有新的信息补充进来,原有的架构不再适用,就要反思原先的划分方式是否存在漏洞,并对其进行优化。

仍拿教育行业举例,当我们按渠道将其分为线上教育和线下教育时,似乎并不能将双师课堂这种模式很好地融入进去,同时像电子词典、取词笔这些硬件设施,本身并不能以渠道作为分界。

遇到第一种情况,要考虑同一维度的元素是否可以叠加,例如双师课堂,其实是线上+线下结合的模式。

遇到第二种情况,要考虑是否存在更合理的维度选择。在现实分类中,有些维度只适用于特定场景,例如渠道;而硬件是不具备渠道属性的,因此我们要选择能包容新事物的维度作为新的分类标准。例如从学xí介质的角度,可以分为以人为介质和以X为介质,这样就可以把硬件包进去。

分类本身还有很大的学问,这里不多赘述。从实用的角度讲,只要能够覆盖市面上常见的类型即可。

当我们确定了一个行业内部的分布情况后,就要提出相应的问题。有特定研究目的的研究者,会就当前工作中的实际问题进行探究。而抛开这些特定问题后,一般的分析都要囊括三个方面:

  1. 这个行业是怎么运转的?
  2. 这个行业的现状是怎样的?
  3. 这个行业的未来有可能如何发展?

当然,问问题很简单,回答起来就难了。但好在,商业世界发展的时间够长,这些问题早已有了对应的解。这个解就是思维模型。所谓思维模型,就是固化了的解题方式,不同的问题对应不同的解题方式。遇到问题,找到对应的解题方式,问题的难度就被消解很多。

拿上述三个问题来说:

  • 第一个问题,我们可以用价值链分析来回答;
  • 第二个问题,我们可以用市场集中度分析和PEST分析来回答;
  • 第三个问题,我们同样可以用PEST分析来回答。

(1)价值链分析

价值链分析,指的是从原材料开始,到把产品交付给消费者的所涉及到的各个关节,包括行业价值链,企业内部价值链和竞争对手价值链。

拿教育行业来说,原材料是知识本身,知识同时向X和X这两方传递,形成高低位差。平台则作为中介渠道,使得位差发生作用,从而让高位的X能够辅导低位的X。

在价值链中,知识、X、X、平台X传输,发生作用,形成了最基本的教育行为。如此,我们得以cū浅地理解行业的运转模式。当然,这只是价值链的表现形式,它的深层次意义在于,X价值链去判断链条的哪个部分成本最高,获利最高,从而做出相应的调整。

在具体的运用中,我们甚至可以结合其他的思维模型来对价值链进行混合应用。但它给我们带来的最重要的启发是过程性,一类事物的产生、发展到与其他事物的交互,这种先后的顺序关系是掌握价值链分析的精髓所在。

(2)市场集中度分析

市场集中度反映的是一个行业的整合程度,一般看行业的top10和top5占整个市场的份额变化。

如果近几年,top10和top5的市场份额都在飞速上涨,那说明市场还不稳定,有相当大的发展潜力。如果top5的份额几乎不变,top10的份额却稳步提升,说明行业到了细分期,要精耕细作。如果top5和top10都不变,说明行业已经很成熟了,后入场者不太有大的机会了。

如果说价值链分析能够让我们知道改做哪些事情,那市场集中度就是告诉我们该在哪些时间做事情。而X市场集中度的分析,我们能够判断企业和市场目前的需qiú关系。

(3)PEST分析

PEST其实是对宏观环境的分析,主要包括X、经济、X人文因素、技术因素。它与价值链分析的区别在于,价值链聚焦于生产过程,并且呈线X,而PEST则聚焦于生产外,呈网状关系。

一个行业,在X层面受到X、X的影响;在经济层面受到居民收入的影响;在X人文方向受到年龄结构、审美观点的影响。在技术方面受到新兴科技的影响,企业在处理好生产的同时,要了解它所在的行业环境,X环境。这是它当前的现状,同时这些宏观环境的因素往往会影响行业未来发展的方向。

X导向如何,生活水平如何,科技创新如何,只有明晰这些,才能根据外部环境及时调整自身的生产动态,从而对现在做出改变,对未来做出察觉。

当我们回答完行业的问题后,还可以进一步纵深,来研究企业在行业中的定位。企业之后,还可以研究企业中的产品线,产品线后,就到了单个的产品。完整的纵深路径如下:行业-企业-产品线-产品。

而无论是行业、企业、产品线还是产品,都遵循一样的规则:问题是什么?用什么样的思维模型去解决?找到对应的数据进行填充。

这里提几点简单的思路:

  • zhēn对企业,我们可以问企业当前的现状如何?X什么样的挑战?可以用波特五力模型分析;
  • zhēn对产品线,我们可以问我们应该重点关注哪些产品?可以用波士顿矩阵分析;
  • zhēn对产品,我们可以问产品现在处于什么样的阶段?有哪些机会点?可以用SWOT、LTV模型分析。

上述提到的几个模型,网上已经有大量的文章进行阐释,感兴趣的同学可以自行搜索,此处不再赘述。不过需要提醒的是,思维模型贵精不贵多,关键是理解模型背后潜zàng的视角。时间视角?空间视角?场域视角?理解了背后的道理,我们甚至可以建立自己的思维模型。

当然,实践出真知,理解了问题,掌握了模型,就要去实践它。而实践是需要燃料的,有了思维模型,就要知道去哪里搜集数据来填充它。因此,本章的最后,将X几个常用的数据搜集方式,主要来源如下:

  • 上市X财报、招股说明书、致股东信,一般可以从Xguān网、证券交易所和XX的guān网中获得;
  • 券商、咨询X、研究X公开报告,如萝卜投研、乐晴智库、艾瑞咨询、易观智库,麦肯锡、德勤、罗兰贝格等;
  • X数据,如X统计jú、工信部、巨潮信息网。

数据源本身当然有很多,但大体可以分为这三类。在咨询行业中还要对数据进行交叉验证,但对于产品经理来说,选择跟自己行业相关的数据源,并且可信任的(至少是行业知名而非野基),就够了。同思维模型一样,贵精不贵多。不过值得推荐的是,产品经理可以定期看看经济学人、麦肯锡季刊这样的分析刊物,培养对宏观视角的X。

以上是本章的全部内容,感谢读阅。

#专栏作家#

善宝橘,微信X号:善宝橘,人人都是产品经理专栏作家。一个崇尚终身学xí的X斜杠青年,擅长学界理论与业界实践结合,专注新媒体、游戏领域的运营策划。当然,偶尔会写点X时事评论。

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题图来自 Unsplash,基于CC0协议。

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