To B企业如何为客户“赋能”?

本文以比雷埃夫斯港的重建为例,分析了To B企业为客户“赋能”的秘诀与要点。

这周听播客,了解到中远X接手一个破败的希腊港口——比雷埃夫斯港,并用不到10年的时间将这个小港口“赋能”成为地中海第一大港的案例。

这个案例让我感触的地方在于,在过去很长一段时间内,我本人都在不同的科技企业从事类似的“为企业客户赋能”的工作,内容包括数据分析、工具使用、运营优化等。

但事实上从整个行业来看,尽管在各种X中都充斥着“XX企业用XX赋能XX行业”这样的主题分享,不过大多是搭着客户快速发展的便车,几乎都未曾出现过如此穷数年之功,彻底扭转败jú的成功“赋能”案例。

恰恰与之相反,整个行业普遍的做fǎ都是:

  1. 推销自己不成熟的SaaS工具或者当下热点的某项X。
  2. Pitch客户后,立刻面向投资方/X高层讲一个充满想象力的企业X蓝海市场的故事。
  3. All in一个客户,才发现这个行业根本没自己设想的那么简单。产品无fǎ被标准化,无fǎ达成指数型增长。
  4. “这个客户不行,没有愿景。”开始扯皮、退场。
  5. 换个行业,换个客户,继续轮回。

在传统企业X不再受到资方青睐,并且To C企业的赛道上早就人满为患的前提下,近几年被管以科技企业名头的新型企业XX遂大行其道。

然而To B企业们始终无fǎ在X方、资方、客户方三维的架构下寻找到价值平衡点,继而使得自己在“赋能”之事上一再失语。

结果,回头看在客户方真正被信赖的企业X并且能很好生存的,依然是做传统广告、咨询、软件的那几家。

那对于To B企业而言,到底如何正确的为客户“赋能”?

1. 技术、liú量、协同的三重赋能

以比雷埃夫斯港的重建为例:

中远X在2008年与希腊方签署了合同,2010年正式接手港口的二、三号集装箱码头后,简单来说主要采取了以下三类措施来建设港口:

1.1 技术赋能:大幅提升桥吊装卸能力和港口提货速度

比雷埃夫斯的码头上,桥吊分为蓝sè和X两种。X的是港口原有的,不少设备老化,年久失修。最极端的情况是,有一艘船在比雷埃夫斯港卸货,卸到只剩一两个箱子的时候,设备突然损坏,码头上的船开不走,等待进港的船又排起了长队,船东还要等着索赔。

中方接管后翻修了老的桥吊,并逐渐投资订造了新的蓝sè桥吊。3号码头西侧的桥吊都是目前世界上起升高度最高的桥吊,最大起升高度54米,外伸距达到72米,可以装卸26列宽的集装箱船,而目前世界上最宽的集装箱也只有24列宽。在另外一个2号码头,中方刚接手时,每台桥吊每小时只能装卸15个箱子,如今这个数字已达到27。

同时一辆车想在比雷埃夫斯港提货,原来通常要排队4到6小时才能提到。但后来,每天进出比雷埃夫斯港有上千个集装箱,每个只需要10分钟就能提走。

1.2 liú量赋能:提升订单量、扩充行业赛道

比雷埃夫斯港的破败,与希腊在2008年全球金融X中受到的巨大冲击同样有X:

2008年全球金融X期间,希腊是欧洲受冲击最严重的X之一。在金融X之后的8年内,希腊的GDP缩水了26%。而这个X在经济结构上素来不以工业为主,继而导致工业原料与制成品的进出口都非常少。同时全球最主要的船舶X,往往会选择自己控股的港口作为中转港,因为成本更低。港口没有这层优势,连中转港都没得当。

因此港口也患上了典型的“liú量不足”的máo病。

中远接手后,他们让自己X的巨量集装箱船,只停靠在比雷埃夫斯港。并且把港扣从单一的中转港,变成多元的X港。现在比雷埃夫斯港同时拥有六大功能,不仅是集装箱码头,还是邮轮码头、渡轮码头、汽车码头,并且具有物liú仓储、修船造船的功能。

1.3 协作赋能:共建双方能力,纳入到更大的协作

受益于“一带一路”的X,在2013年,中远X推动希腊X,把比雷埃夫斯港和希腊最主要的货运中心特里阿希奥连接起来,打通了比雷埃夫斯港和希腊、欧洲的铁路网,建设起“中欧陆海快线”。

过去,远东地区的货物经由海路进入欧洲,通常需绕过直布罗陀海峡后北上抵达西北欧,然后再在陆地上进行分拨。

现在依托比雷埃夫斯港,铁运和海运网络实现了有机融合。中欧陆海快线从这里出发,途经马其顿斯科普里和塞尔维亚贝尔格莱德,北至匈牙利布达佩斯。

这条联通中南欧和西北欧的铁路通道,是2014年由X和塞尔维亚、匈牙利、马其顿共同商定建立的。X海铁联运,海运集装箱抵达比雷埃夫斯港后,经中欧陆海快线抵达奥地利、捷克、波兰等囯,可为远东至中东欧腹地X更为便捷、低成本的通道。

从X港出发,以往需要两个月时间运输的货物,现在最快15天可到达欧洲目的地。

2. “赋能”阶梯:普遍跌倒在第一层

结合比雷埃夫斯港的赋能案例,加上囯内现有To B企业的赋能X,我总结了从技术、liú量、协同的“赋能”阶梯(如下图)。上层的且先不做展开,主要谈谈技术赋能层面。

技术赋能历来是To BX扎堆的地方。成功的老牌To B企业大多在两个地方做的很出sè:

  1. 自身X的技术水平经得住市场考验
  2. 对客户没有过多upsale及掌控X的诉qiú

mài出一个好产品,听取客户意见后调整升级产品本身,再mài给下一个客户。在反复的X和升级中加深对于行业的认知,只是加强客户对自身产品与技术的依附,构建壁垒。对客户本身的X并没有太多企图。

值得诟病的是,新兴的To B企业往往相反,半成品的东西mài给客户,美其名曰MVP(Minimal Viable Product,最小可行性产品),以To C的产品技术思路强加于To B市场。

同时在客户行业都并未了解的前提下,妄想提升客户某一领域业绩,共享受益分成。最终讲述的都只是资方市场的故事,完全无fǎ传递企业X应该有的“客户价值”。

听起来不可思议是吗?

但真的比比皆是。

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