2年实战分享:大公司和小公司做产品有何差异?

当我经历过一个成熟的中型X后,紧接着又进入一个创业型X,从一个二三十人的产品团队到一个只有两三个人的产品团队,就愈发感受到在两种量级X做产品的差异了。

因此,本文总结分享了大X做产品与小X做产品的差异。

1. 工作内容不同

当选择工作时,其实很多人都经常会纠结到底是去大X还是小X,那究竟该去大X还是小X呢?

所以在这里先谈谈分别在不同大小的X,或者说在不同量级的产品团队中,自己所负责工作的差异。

1.1 大X做产品

在成熟型X,自己只能负责一小部分的项目,因为系统已经基本搭建完成,X模式也很稳定了,所以自己更多地只能对单点的功能进行持续优化。

而在初创型X,由于X还在快速发展,很多系统也待搭建,尤其是需要把很多X内部的线X程转变为线上系统,这就需要产品团队和开发团队做大量的工作了。

所以在小X,自己能够X负责许多完整的项目,比如整个小程序项目、CRM的客户管理模块以及一些线X程的线上化等等,同时更能够看到Xliú程的全jú,视野瞬间开阔了许多,对自己的整体提升非常大。

不过从另一方面说,凡事皆有利弊,在大X做产品有3个优势:

一是聚焦,可以对某一个细分模块研究得很精深,毕竟X发展稳定后,需要从原来的cū放式发展转变为精细化管理。要知道,现在产品经理已经分工很细了,在各个细分模块有专门的信息X品经理、智能推荐产品经理、商业产品经理、社区产品经理等等。

二是规范,在大X的产品团队中,产品方fǎ论已经X化了,所以新人可以接受已被验证过的且有X的产品能力训练。同时,产品团队的分工、不同部门的分工都比较明确,在配合时也会减少很多的摩擦。

三是资源,大X不仅有更大的平台和更多的用户,而且有成熟的工具帮助产品经理完成工作,比如AB测试系统、数据分析平台等,AB测试和数据埋点对于产品的迭代至关重要,也需要huā大量的时间精力去做这些工作。

1.2 初创型X做产品

但在初创型X,虽然可以X负责更大的项目,但是因为能力的短板,难免只会关注核心liú程,很多分支功能做得很简陋和cū糙了,比如社区X、会员X、积分X、广告系统、智能推荐系统等等,难以在单点上聚焦。

就像同时懂前端和后端的全栈工程师极少,能同时做好toB和toC的产品经理更是凤máo麟角。

而且在初创X,最关键的是依靠产品负责人自己的X经验,快速把X上线、快速进入市场、快速解决问题,这些才更符合当前X的需要。

所以如果你要在上线前做AB测试、数据埋点,上线后再做数据分析,前后持续数周甚至数月,显然是不现实的,不符合创业X的发展节奏,时机稍纵即逝,市场是不会等你的,可能短短几个月市场环境就已经变了。

2. X架构不同

2.1 高阶产品

说完在大X和小X的工作内容后,还有一个显著不同就是产品团队的X架构与协作方式,这也直接关系到产品经理们的曰常工作。

小产品团队只有几个人,结构很扁平;但大产品团队的X架构要复杂很多了。

产品负责人为例,一个高阶产品经理,其核心能力,一方面是X能力,另一面则是管理能力。

其中,管理能力的体现就是怎样管理好一个数十人的产品团队。

为什么高阶产品经理能力是管理一个几十人的产品团队,而不是数个人或者数百人呢?也就是说,为什么是“几十”这个量级呢?

因为几个人的产品团队,一般是初创型X,而几个人之间的沟通一般是比较顺畅的,非常容易沟通并达成一致的目标。那么在这个量级上的产品团队管理工作并不复杂。

而几十人的产品团队,经常出现在成熟的中等规模X或者是巨头X的某个事业X,这个量级是经常会遇到的,而且要比管理几个人的产品团队复杂得多,需要诸多的手段进行管理了,包括明确的X和不明确的X。

对于巨头X呢,虽然产品团队可能达到数百人甚至上X的量级,但通常会划分为数个事业X和数个X线,那么每个事业X或者X部门下的产品团队规模也就是几十人级别了。

当然,存在横跨多个事业X的项目,但这是张小龙这样级别的产品经理要考虑的问题了,更确切地说,他们已经不是产品经理,只是在使用产品思维来解决问题,所以数百人产品经理团队的管理问题暂且不谈。

由此可见,管理几个人、几十人以及几百人的产品团队,是截然不同的。

这和一个典故非常类似:韩信点bīng、多多益善。

这个典故讲的是,liú邦曾经问韩信觉得liú邦自己能带多少bīng,韩信说是十万,又问韩信自己能带多少bīng,韩信则回答说:越多越好,多多益善。

要知道,在古代打仗,带领几百士bīng还算是X的,因为将jun传个命令,喊一嗓子大家就都听到了,所以普通人基本都能做到。

当带领几X时,事情就开始变得麻烦了,需要设置更多的层级,传达命令时,中间要隔几个层级才能传达到位。

而带领的士bīng达到数万的量级时,事情将变得更加复杂,怎样在战场上快速反应、快速变动极其考验X能力,非常考验上层的X架构能力,同时需要借助各种工具,比如战鼓、旗语等,而且还得曰常cāo练进行磨合。

当X达到数十万级别时,已不是常人可以掌控的了,这也是为什么韩信能被称为“战神”的原因。

再说回产品经理,管理一个几十人的产品团队,是大部分普通产品经理进阶为产品负责人时必然会遇到的情况,也是必须要学会的能力。

2.2 网状架构

在大X中,产品团队人数较多,每个人的能力点既有重合,也是各有侧重的,所以常见的X架构是划分成不同的小组,进行小规模作战。

先是需要横向划分:

  • 可以根据toB、toC划分,比如用户产品经理、X产品经理;
  • 也可以根据X线划分,比如可以根据金融X不同,划分为XX产品经理、保险X产品经理、证券X产品经理等;
  • 还可以根据不同的系统划分,比如客户端、数据分析平台、开放平台等。

然后是纵向划分:

根据战略层、战术层、执行层进行细分:

  • 有的产品经理能力已经达到了战略层和战术层的水平,就不要huā过多的时间在执行层上了——其中,有的人思维开阔,更合适宏观决策,则可在决策层;而有的则X能力更强,则更适合战术层。
  • 而有的人还处于打基础阶段,需要一个一个项目去qīn手实践,那就需要归为执行层了。
  • 但这三层并不是明确的上下级关系,执行层同样可以参与战术层和战略层,只不过各有偏重。

X横向和纵向的划分,一个几十人的产品团队就可以很好地X成网状的架构了。

在实际做项目时,战略层、战术层和执行层的人会相互配合,一起负责同一个项目。

比如,一个三人的产品经理小队负责一个项目—— 一个人主要负责执行,第二个人主要负责XX指导,第三个人主要负责拍板,把控大方向不出错。

这种三人小队的虚拟架构其实经常会出现,比如刚到一个实xí生或者新人,产品负责人可能会安排一个老同事带他做项目,那么这个新人更多是做的执行层工作,而老同事则是XX建议和框架,产品负责人就是最终拍板的那个人,也就是战略层。

但这里也经常会出现问题或者摩擦,我在大X和小X都遇到过,因为产品负责人会不自觉参与对细节的把控,那带新人的老同事和产品负责人就容易出现X了。

因为没有两个人的想fǎ能完全相同,也没有绝对的对错,而优劣又常常难以衡量。

此时,最好的做fǎ就是:放泉。

产品负责人充分信任带新人的老同事,只要没有纰漏或者明显地优劣,就不要过多参与到战术层和和执行层,自己把控好方向不跑偏即可。

这里有个小擦曲:在大X工作时,曾见过一种不太好的X架构——

每个产品被分进一个个X项目团队,即几个开发、测试、产品单独负责一个产品或系统,这样既失去了liú动性,也难以形成合力,不利于管理。

因为产品经理都会有“地盘”意识,当一个系统基本搭建完成后,剩下的无非是一些修修补补的工作,很难有大的突破,但坐守已有成绩的人也不愿意把手中的项目交出去,只有引入新的力量、新的想fǎ,系统的发展才会有新的可能。

当不同产品经理之间缺乏沟通时,不同的产品和系统之间也难以协同,此时会缺乏长远规划,只是一盘散沙。

所以在后来,被打散进不同项目团队的产品,又重新X在一起X了X的产品部门。

3. 工作liú程不同

当产品团队人数少时,可能一个X就可以沟通清楚,需qiú就能推到开发了。

而在大X,产品团队人数很多时,则需要引入一系列的liú程和X进行把控,其中包括需qiú排期会和内部需qiú评审会。

因为每个产品经理手里都有自己的项目或者X的项目,而设计、开发、测试、运营等资源是有限的,这里就存在矛盾,因此需要考虑投入产出比。

那么不只是每个产品经理需要对自己的需qiú池划分优先级,整个产品部门的大需qiú池也要划分优先级。

此时就需要设立需qiú排期会了,需qiú排期会是一种很好的资源配置手段

所有产品经理聚在一起依次过一遍自己将要做的需qiú,此时的需qiú还没有详细策划,只是雏形阶段,然后产品总监和几个产品X根据当前的X现状和战略目标敲定优先级。

这样,产品的高层不但可以把控大的方向不出错,也可以减少资源的浪费和X。

因为每个人的认知都是jú限的,自认为手中的某个需qiú是自己需qiú池中最紧急且重要的,但站在更高的视角,放到X全jú来看,却不一定了。

同时X需qiú排期会,每个人都知道了其他人正在做些什么,既可以避免几个人在做同一件相似的事情,也可以明确自己所处的位置,明确自己要发挥的作用。

经常在需qiú排期出现一个产品经理知道另一个产品经理要做的项目时,发现会涉及到自己负责的领域而对方遗漏了,这时自己就可以和他人协作,补上项目的漏洞,一起把项目做得更好。

等分配了优先级后,每个产品经理就可以将手中的项目详细策划了,而每个产品小组的组长负责审核,进行小组的内部评审。

因为开发不会过多关注需qiú本身的合理性,他们更多是站在技术的角度看待问题,比如好不好实现、逻辑有没有问题、会不会X现有的系统架构等等。

那么对需qiú本身的把控,就要靠产品经理内部了。

一个合格的产品经理应该对背后的开发、测试、设计等资源负责。

若一个产品经理随意拍脑袋提需qiú,提出了一些不合理的需qiú,可能到最后,一整个团队的努力都会白费,这是极其不负责任的。

因此只有经过了小组内部的需qiú评审,经过产品XX的把控,才可以提交给开发进行评审。

从最开始的需qiú排期会,到小组内部的需qiú评审会,再到和开发一起进行的需qiú评审会,这一整套层层把控的liú程也正是大X规范性的精髓所在。

4. 总结

本文X我自己的切X验,对比了大X和小X在工作内容、X架构、工作liú程三个方面的差异性,同时融入了自己的一些思考。

再回到最开始的那个问题:做产品究竟应该去大X还是小X呢?

如果你现在是产品新人,有机会的话还是去大厂比较好,可以学到更规范的产品X,而要是想寻qiú从初阶产品到高阶产品的突破,则适合去一些初创X,因为会有更多的机会和发挥空间。

一句话总结:在大X培养能力,在小X发挥能力。

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