经验分享:如何做好产品可行性分析?

全方位的产品可行性分析,可以最大限度避免产品后期经不住市场考验,避免投入过多人力、物力、财力而收效甚微。

作为一名产品经理,会面对千奇百怪的需qiú,也会面对无数需qiú方,需qiú方可能是老板、用户、合作方等等,大都从自身的利益角度出发思考问题。

这都没错,但是产品经理作为产品的第一负责人,你总要面对一个问题,这个产品方案到底能不能落地?

产品经理有必要全方位的评估产品需qiú的可行性,你当然不希望拼尽全力去做的产品是一个连水huā都激不起来就要归于平寂的产品。

一、为什么要分析产品可行性?

全方位的产品可行性分析,可以最大限度避免产品后期经不住市场考验,避免投入过多人力、物力、财力而收效甚微。

产品可行性分析只是决定“做不做”,完全没有到“做多少”、“怎么做”的地步,总体来看,产品的可行性分析目的主要是说服自己和说服团队。

  • 说服自己:没有调研就没fǎ发言泉,当需qiú方给我们提出产品需qiú时,我们要泰然处之,避免刚提出就给驳回,事后我们要深思熟虑分析需qiú,综合考虑到合理度、设计量、开发量等等,给出合理的评估,当然也是说服了自己。
  • 说服团队:团队中有老板、产品、运营、设计、开发、测试等等,为什么要做这个产品,能真正满足用户痛点吗,能为X带来多大效益,投入产出比大概是多少等等,考虑清楚如上问题,相信是能说服团队的。

那么具体是如何分析判断产品方案是否靠谱?

本文总结了产品可行性分析的六步fǎ,分享给大家。

二、产品可行性分析六步fǎ

1. 设身处地,还原用户需qiú

产品经理曰常要面对形形X的需qiú,需qiú的来源方有老板、用户、合作者等等,需qiú只是表象,归根结底是需qiú方的利益诉qiú。

产品经理要以积极的心态、换位思考、严谨态度对待需qiú方。自己虽是产品的设计者,但是离X的用户还是很远,不能靠臆想这个需qiú是否合理或可行,应将自己作为某个角sè的用户,设身处地,去尽量还原X的用户需qiú。

首先要清楚知道需qiú方是哪类,X的需qiú是什么。

  • 老板:在意的是产品的成本和收益;
  • 用户:在意的是产品是否能解决用户的痛点以及使用中的用户体验问题;
  • 合作者:在意的是产品能给自己带来多大的价值。

用户需qiú,X的目的是什么?

只有设身处地站在用户的角度思考问题,才能挖掘用户最X的需qiú。例如:用户说自己想要一匹快马。其实用户的需qiú不是快马,而是一种快速的交通工具,能把自己送到目的地即可。

用户讲得并不一定是需qiú,产品经理要学会抽丝剥茧,不仅仅停留于现象表层。

2. 产品方案是否契合平台定位

产品是否有明确的定位,用户是谁?能满足用户哪些痛点?相比市场竞品有哪些优势?产品能给企业带来哪些价值?

总的来说,分析产品定位时要考虑清楚用户价值与商业价值。

重点思考清楚如下几点。

  • 用户:细分用户X,哪些又是核心用户;
  • 产品能解决哪些用户X的哪些痛点,竞品是否也能解决用户的类似痛点,你的产品与竞品相比有哪些差异化优势,从而分析出产品解决的是用户X的痛点还是无关痛养;
  • 产品的商业价值如何,能给企业带来多大利益。

比如,要设计一款产品经理社区&培训平台。你的产品用户X是哪些,是转岗产品,小白产品,还是工作几年的中级产品,哪些又是你的核心用户。市面上有人人都是产品经理社区、Pmcaff、脉脉等等,相比已有产品,你的产品优势在哪,能解决哪部分用户的哪方面痛点。你的产品商业模式有哪几种,能给企业带来多大收益,凭什么你的产品能够成功。

前面两部分,分析清楚用户需qiú和产品定位,可以得到产品设想是否可行的结论。从第三方面开始,要评估若要实现产品,会X哪些要解决的实际问题。

3. 是否与已有产品逻辑X

任何一个成熟的平台,都已有相对完整的产品逻辑与技术架构,zhēn对新提出的产品或需qiú,都要兼容已有系统,避免在底层逻辑上相互X。当然,创业类项目、从0到1类项目可不考虑该方面。

一名合格的产品,要熟悉自己负责模块和关联模块的逻辑,不然会出现“觉得需qiú方讲得都挺有道理,但是评审时或开发时,发现诸多问题,甚至给以后挖坑”的处境。

新入职同学首先要熟悉平台原有逻辑,可以X请教前辈及查看X文档。若发现与已有系统X,考虑有没有更好的解决办fǎ。

如果有更好的方案会更好,如果没有可能就要改动底层逻辑,改造成本自然会很高,所以要好好掂量掂量了。

4. 产品影响范围有多大

曰常的产品工作中,你所说接手的产品或需qiú并不是简简单单的机械设计页面、原型、功能,你所面对的是有一定量级用户和产品,所设计的任何功能都得考虑到影响面,影响面大的功能自然就得更加谨慎。

评估产品或需qiú影响范围可从以下X分析:

  • 影响的用户数量:做该产品或需qiú会影响到的用户数量,即对用户产生感知,一般来讲2C产品会面向大众用户,2C产品不同的入口也会影响不同数量的用户;2B产品面向的运营管理者会相对较少;X系统虽不直接X用户,但会处理涉及前端功能的各种逻辑,影响面也很大;当然,具体的产品或需qiú要具体分析影响的用户数量。
  • 影响的功能范围:做该产品或需qiú会影响到的关联模块,虽说新需qiú本身可能会很简单,但涉及关联模块越多,可能牵一发而动全身,影响面很大,对于产品设计、开发、测试都要全面评估好。
  • 影响的功能使用频率:做该产品或需qiú会影响到的关联模块使用频率,对于用户cāo作频率高的功能模块,影响面自然很大,稍微出点问题就会影响到很多用户的正常使用,就是生产X了。

影响的用户量级越大,影响的功能范围越大,影响的功能使用频率越大,自然产品的影响面越大,做相关的决策时就要更加谨慎,深思熟虑。

如果确定要做这个产品,产品设计时要考虑全面关联模块,后续的需qiú评审、测试用例评审、测试环境测试、生产环境验收层层把关,如有问题,要及时回退版本。产品关联模块时刻谨记于心。

5. 投入资源评估

任何团队,资源配备都是有限的,实现产品所耗费的资源也是企业最为关注的指标之一。

评估资源投入一般考虑到以下几方面:

  • 人力资源,需要多少人手,X、产品、运营、研发等等;
  • 技术X,当前的技术条件、研发实力是否支持产品开发;
  • 逻辑复杂,单一需qiú牵涉到的功能模块越多,逻辑越复杂,自然耗费的人力成本就越高;
  • 时间X,对于实效性较强的产品或需qiú,如固定节曰运营X活动。

综合评估投入的人力、物力、财力成本,最后换算为资金,即可预估出相应的资源投入,可用于计算投入产出比,是决策产品可行性的重要参考数值。

6. 预期产出评估

需qiú方提X需qiú,一般都要给出预期产出,如拉新用户数量,带来的用户活跃,带来的用户留存,带来的直接利润收益,对X长期战略价值等等,都是产品的产出,也是产品的最终价值所在。产出一般都是可衡量的,最终可用于算出投入产出比。

经过以上六步评估可行后,就一定能够说明这个项目有价值吗?就可以正式投入设计和开发了吗?

当然不是,构建最小可行性产品来验证idea,MVP对于创业团队是很重要的,可以快速验证团队的目标,快速试错,及时调整方向,降低成本。

三、产品MVP验证idea

假如确定要做这个产品,可参照如下几个步骤构建MVP产品,快速验证想fǎ。

1. 团队头脑风bào

确定产品要实现哪些功能。

2. MVP功能的确定——先加fǎ后减fǎ

根据第一步头脑风bào穷尽了几乎所有idea,根据idea确定所对应要实现的功能,这就是所谓的“先加fǎ”;给所有功能分类及排优先级,选取优先级较高的若干核心功能实现即可,这就是所谓的“后减fǎ”。

3. MVP的落地

产品MVP落地难道就是要研发出所有核心功能吗?

其实这样的研发成本也不低,并不是最节约成本的做fǎ,只要能拿着这个模型让用户完成核心liú程体验即可。MVP形式可以是页面liú程图、Axure/墨dāo原型、模板网站。

4. 寻找种子用户体验反馈

种子用户可选取身边熟悉的朋友、发烧友、行业大咖、挑剔并有传播力的人、有某种特定标签/属性的人、经常写产品评论的人。

5. 迭代优化

欢迎用户的吐槽,根据种子用户反馈,不断迭代MVP原型,反复找种子用户测试体验,直到大多数用户认可产品时,就可以开发首版产品了。

四、总结

归根结底,产品方案的可行性评估就是最大限度降低成本来验证想fǎ的过程。产品可行性评估是产品经理一项重要能力,无论是创业团队,还是成熟团队,都可以有效帮助团队降低成本,快速试错,值得所有产品经理重点提升。

#专栏作家#

瑞阳(Rain),微信X号:产品经理的那点事儿。人人都是产品经理专栏作家。电商中X产品经理,先后负责B端营销工具产品设计、社交电商X构建等产品设计及产品全生命周期管理维护。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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