产品经理,需要一些必备素质

一个人的思维xí惯决定了其思考力的疆界。所以,每个人都要尽可能找到自己的底层cāo作系统,如果不足,就要加以修正。

梁宁在《一个产品经理的奥赛德之旅》文中提到:

我们在学校里学xí,熟悉学校的环境和应对方式,我们知道该如何学xí和X。一旦离开学校进入职场,离开这个熟悉的战场,我们就会开始一段新的寻找自己的理想囯之旅。

在一次新的漂泊旅程里,从一枚小白开始,去学xí新的能力,去探索自己的理想囯在何处,不断历练、不断尝试,最终找到自己的理想囯并成为囯王。这种漂泊的状态可能有10年左右,一旦找到自己的理想囯,然后经营和建设,最终稳定。

所以工作是一场修行,是一个持续探索和自我提升的过程。回顾刚入行产品时,常常被问到:“你觉得产品经理需要哪些必备的素质?”

那时候回答:“逻辑思维、沟通表达、需qiú分析、项目管理…..”

而如今,经过两年多的“锤炼”,再回答这个问题,只想说:好奇心、同理心、抽象思维、系统思维

它们就像人的底层cāo作系统和CPU,它们越发达,我们越能处理复杂的问题,并且速度也越快。

我们常说一个人解决问题能力强,再往下一层,其实是他好奇心重,不停留问题表面,不断bī问问题本质,解决问题的第一步是要真正找到问题;

我们常说一个人沟通能力强,再往下一层,同理心是很重要的驱动因子,站在对方的角度思考问题,自然让彼此沟通更顺畅;

我们常说一个人逻辑思维能力强,再往下一层,其实是他的抽象归纳、框架感强;

我们常说一个人产品设计能力强,其实是他系统思维更全面,可以大而全的了解整个面貌,而不仅仅停留jú部和片面。

一、好奇心

史蒂夫·乔布斯有一句名言:“Stay hungry,Stay foolish”,保持饥饿,保持鱼惷。曾经一次又一次向X描述问题,总是被连着bī问四五个为什么,在第三个左右就败下阵来。

你是否xí惯接收xí以为常的东西?你是否xí惯回答别人都是这么做的?你是否xí惯相信别人描述的“事实”?为什么有些人思考问题的角度总是你没想到的点?为什么有些人提出的点子总是让人眼前一亮?为什么有些人看问题可以一zhēn见xuè?

这是好奇心驱动的结果,在思考问题时,好奇心驱动你不断bī近问题本质的思考,而不仅仅停留在xí以为常的“事实”表面,知其然且知其所以然。无论是好奇心,还是问题本质思考,连环追问fǎ是最好的践行方fǎ。

X对问题的连环追问,我们能发现表面问题背后的真正问题到底是什么,可以帮我们看到冰山下隐匿的真正关键点,产品经理重要职责之一是帮助企业发现问题并解决问题,只有找对了问题,才能解决问题。

X对人的连环追问,我们能nòng清楚人真正需要的是什么。在需qiú调研的过程中,用户往往会从自己的经历出发提出很多“产品解决方案”,作为产品经理,你不能就这样接收了用户的表面诉qiú,首先需要发自内心的理解对方,多问几个为什么,找到用户提出某种需要背后的真正动机。

二、同理心

同理心原本是个心理学概念,主要指放下自我、换位思考、倾听能力,更好的理解对方想fǎ以及表达尊重等与情商相关的东西。在工作中主要体现在沟通和需qiú分析上。

产品经理,容易自以为是,主观意愿过强的人,非常容易犯想当然的错误,陷入一种思路:产品具有某种功能特性,用户自然会用该特点去理解和使用它,用户对产品的需qiú由产品自身所具备的功能决定。而产品具有的某种功能特性,来源于产品经理本身“我觉得”,其实是在按照自己的意愿做产品。

我曾在做一个简单页面上列表字段排列顺序时,被吐槽没有理解用户使用场景,这并不是用户想要的展示顺序。我们常常认为事情应该是怎样,别人应该是怎样去想,用户拿到产品后应该按照自己的预期X作。

个体都有差异,即使用户表面接收了会如何如何,在实际cāo作过程中也会出现“意外”,有时候,可能用户还不mǎi单,表现的特别“不听话”。

所以,放下自我是第一步,倾听对方是第二步。

同理心也会明显的体现在职场沟通上,身边总有人可以和X每个同事都相处融洽,尤其是和有直接利益关系的X部门。从XX架构上来看,X好了X部门,极大程度也奠定了你在X的重要程度。

产品需要跨多个部门协调资源,很多也许是你不熟悉第一次打交道的同事,如何让对方更好的协助自己也会影响项目的推动进展。如果一开始,以自我为中心,不顾对方所处环境和情绪,只要qiú对方帮自己完成自己想要的结果,对方自然不乐意帮你。

想对方所想,婉转的换一种说辞,需要对方协助的工作是为了更好的推动对方想要的目标,沟通结果会很大程度不一样。

三、抽象思维

抽象思维在做X系统或者B端产品时,尤其重要,X系统或者B端产品对接系统多,X复杂度高,涉及各种liú程、角sè和规则等等,如果你没有抽象思维,你会陷在各种细节里。

而且你很难向别人去描述清楚,因为大多数人对细节的了解需要建立在完整的背景下。但是我们在跟别人沟通描述过程中,xí惯直奔主题,没有背景,即使你想讲背景,很少人有耐心想听你讲这么多内容。

这时候抽象思维重要性就体现了,尤其是我们在做汇报时,与完全不了解背景的人沟通时,你要尽可能的用鱼骨架来讲述,避免提到鱼骨架上的鱼肉

在做项目过程中,有一个X的案列,让我第一次意识到抽象思维能力也是人的底层思维能力。

我做支付系统,对接不下十几个第三方支付网关,每个支付网关的退款功能情况不相同,可能本身就不支持自动退款,可能支持自动退款。但是由于各种原因导致退款失败,退款失败后的需要人工处理liú程也不一样。

实际发生退款的场景也有正常支付退款和重复支付退款两种,本身支付系统还和订单系统对接,支付系统作为一个平台,不仅仅对接一个X方的订单系统,还同时对接其他两三个X方,这让整个退款liú程变的十分复杂。

我一度陷在细节里无fǎ做到各个系统彼此关联又要相互解耦X,最后反复沟通思考,发现问题不过是下图所示,对于支付系统而言,所有不能自动退款成功的订单,全部放至人工退款界面。zhēn对不同的支付方式,设定不同的角sè,专门负责跟进退款处理。

把性质相近的元素合并到一类,随着观察视角的升高,产品的骨骼就会逐步显X来。因此,抽象的过程实际上就是个先分类、再提升视角的过程。

作为产品的创造者,我们十分清楚鱼骨架上的所有鱼肉细节,但是也要从鱼肉中找到串起鱼肉的鱼骨架。这不管是我们与人沟通还是做产品设计,更能呈现出全jú观和框架感。我们需要来回切换在具体与抽象之间,既能用“火眼金睛”看骨架,也能切换到“X”模式看细节。

我做支付的各种项目,每个项目有不同的项目目标,但最后抽象出来的核心是:简单、安全和便宜,所有的项目目标都会围绕这三个标准。现在写需qiú文档或者做PPT汇报,会采用小标题+正文形式,用简短的小标题(一般不超过六个字)表达我的想fǎ,正文是解释说明。

当刻意X训练提高抽象能力时,慢慢也发现,逻辑思维能力好像变强了些。我个人理解,逻辑思维能力,更多在于框架思维、抽象和归纳、演绎等。

四、系统思维

去年这时候做项目,产品设计常常缺胳膊断tuǐ,在需qiú评审会上,开发常常发问,极端和异常情况的处理,对其他系统的影响。

在开发过程中,也是被各种产品设计时没考虑到的问题,让开发、测试咨询的抽不开身,处于边开发,边完善需qiú的状态,头痛医头,脚痛医脚。或者项目上线后,新老版本兼容性等问题没考虑到位,线上救火。

现在才知道,真正原因是缺失的系统思维,当时的我完全是“站在产品内部做产品”。由于毫无系统思维看整个全jú,只能被动地作出反应,哪里出问题就修补哪里,产品功能设计极易停留表面,解决眼前问题,反复折腾几轮,陷入“打补丁”怪圈。

也许昨天冒出了一个A问题,用最直接的解决方案去修补好了,今天却又冒出了B问题,而B正是由A的解决方式引发的。这样的情况一再发生,就好像“打地鼠”游戏,刚把这边按下去,另一边又X来了。

建立系统思维后,找到真正“治本”的解决方案,而不是忙着“治标”,在项目真正投入开发前,和涉及所有系统的技术负责人沟通方案,确实可行再投入开发。这样当项目需qiú评审完,进入开发过程,就不再需要你huā太多时间跟进,你可以转身投入到下个项目,以此良性循环,工作也会越来越X。到现在,做的项目,开发过程几乎不再需要我huā时间跟进,定期询问进度就好。

最后

以上,是我目前对于产品经理所需最底层素质的思考,我们所能看到的很多表象行为,背后都有底层的东西在支撑,只有找到最底层的点,改变才是真的变,甚至于方fǎ论,也是底层的思考方式在指引。

最底层的素质一定程度上是一个人本身的属性,可能你好奇心和同理心就是比人强,男生的抽象和系统能力普遍高于女生,但是如果你发现了这个点,也可以X后天刻意训练来提高。

什么是刻意训练呢?

刻意训练和大家耳熟能详的“一万小时定律”有所不同,“一万小时定律”强调明确行为动作后,完成时间指标,但刻意训练更强调X自己本不喜欢或者本身不擅长的行为,去做刻意改变。在过去,我几乎没有抽象意识,现在X自己用简短的词或短语高度概括,与不懂细节的人只谈鱼骨架,不谈鱼肉。

虽然这个过程很痛苦,但是基本素质的必备,可以形成好的思维xí惯和工作方式,可以改变你的行为。

古人云:“夏虫不可以语冰。”不论我们如何思考,都不可能触及自身思维框架之外的领域。

可以说,一个人的思维xí惯决定了其思考力的疆界。所以,每个人都要尽可能找到自己的底层cāo作系统,如果不足,就要加以修正。

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