做 ToB 产品,产品经理需要怎么做?

在消费X红利开始触达天huā板的时候,B端产品开始成为资本与巨头的关注焦点,由此也造就了B端产品热度不断上涨,想转行做B端产品经理的人也不胜枚举,那么入júB端的产品经理都要注意什么呢?打造一款B端产品又有哪些要点呢?

一、X的C端产品时代

在过去的几年中,众多C端用户X平台纷纷涌现,涉及的领域包括社交、电商、团购、出行、内容等等,这些平台X链接人&人、人&内容、人&商家产生了大规模liú量,这一切的链接和liú量都依托于C端X平台的核心优势

1. 低边际成本

在经济学和金融学中,「边际成本」指的是每一单位新增生产的产品(或者X的产品)带来的总成本的增量。

在C端X平台中的核心X是信息&X,当平台已经搭建完毕后,每X多一个用户的边际成本是很低的,每一个单独的用户个体对于成本的影响因素是非常小的。

2. 马太效应

很多C端平台都在X发展成熟期,无论是借助资本还是借助先发优势,都逐渐形成了高集中度的规模壁垒。

而随着集中度越来越高,在相同X模式下的C端用户越来越X在头部平台,而X台的较难的获客也会逐渐抑制其平台X边界的扩展,这就形成了X的马太效应,使得行业内的两极分化愈发严重。

3. 高技术杠杆

技术代码不涉及库存和资金liú占用,对于C端平台来说属于非常轻的核心生产力,沉没成本极低。X技术可以快速迭代产品体验满足用户需qiú、标准化产品liú程、降低信息匹配撮合成本、提高交易效率等等。

优秀的产品和技术模型架构是各C端X平台竞争的核心。

举个例子,在滴滴打车平台中,当X单引擎和司&乘两端搭建完毕后,X100个用户和101个用户所带来的成本影响是极小的。

在2014-2016年,滴滴凭借积累的运营&技术&产品经验以及几轮成功的融资,逐渐在出行行业中形成了「先发优势」,使得行业内X规模第三名以后的玩家生存堪忧。

而到了2017-2018年凭借囯际化的X成功扩展,将X收入和资本影响力持续扩大,直到2019年基本在出行行业内形成了「赢者通吃」的形势。

二、X的由 C TO B

2018年后,C端liú量红利逐渐消耗殆尽并且新liú量的获取成本上升,整体市场从增量市场变为存量市场,伴随着较为不利的经济形势,各C端X平台的X边界也逐渐稳固,美团&携程打车、滴滴金融、X社交、X短X、头条搜索、百度feed、还有数不清的新上线的直播平台等等等等,各大X的X扩展也变得异常困难。

各大X的关注点从C端平台向B端X转移,头部企业X和XX架构调整凸显在其企业内部TO BX的重要地位,而极具典型场景的TO BX,也悄然在行业内急速扩张:

1. 以企业为核心的产品/X

包括:餐饮Saas、开店Saas、人力资源(X发展、员工福利)、协同办公(Confluence、Teambition)、数据X(神策数据、飞瓜数据)、云X、人脸识别、无人驾驶等。

2. 传统行业数据化、智能化、供应链优化

包括:新零shòu、物liú科技、长租公寓、K12教育、AI芯片等。在大行业转型的背景下,由C TO B的转变 对产品经理来说也提出了新的挑战:

1)从「系统」到「X」。产品并不主要依赖于「系统」的设计,而需要更多关注场景、liú程、角sè、供应链等等去设计X。

2)从「体验」到「成本」。C端用户产品使用体验不再是核心,对于企业的可量化收入和成本成为产品设计的核心,需要有更多的商业视角和X认知。

那么对于一个从「C端消费X」到「B端产业X」的PM来说,应该抱有什么样的态度和原则可以让更好的设计X和产品呢?

三、初入 TO B 的几点建议

1. 相信XX

B端行业中产业属性非常重,主要体现在有很多线下的场景、细节和X逻辑。

作为一名PM,无论你的逻辑思维多么优秀,理解能力多么强,想要充分了解这些X提高决策的有效性,一定是需要足够长的项目积累的,而X人往往不是这些场景的直接用户,凭借逻辑演绎决策有效性不高。

2. 心怀敬畏

无论你在之前的X中多有么闪亮的业绩,面对产业X基本上不要总想X。

任何一个X模式的搭建都是依托于产业的X场景,前面提到由C TO B的核心转变是对于「系统」依赖逐渐降低,所以凭借X产品较为擅长的重构系统设计来XX模式是行不通的。

对前辈和行业心怀敬畏,在X前考究清每个产品设计细节的X背景,能够帮助你做出更准确的决策。

3. X思考

当然,对X的信任、对前辈的敬畏并不X着X的纯执行。

扎扎实实做产品、关注X中实际存在的问题,遇到问题首先尝试X思考产出解决方案,在解决问题的过程中逐步提升X认知,每一次决策后分析与X和前辈对比思考造成偏差的原因、或者决策正确的关关键因素、多与业内团队交liú分享信息,将信息从点到线,由线到面,逐渐完善对产业全貌的认识。

四、B端产品经理的价值

B端产品经理在产业内大致按照面向的用户将产品设计目标分为两类:

  1. 面向外部客户:产品解决方案满足需qiú、X好、X合理。
  2. 面向内部用户:X面对客户视角的X、体验不断改善、提升效率、降低成本。

在我看来产品经理解决问题就是创造价值,解决问题的能力就是产品经理的核心竞争力,俞junX也在分享中提到「用户不是自然人,是需qiú的X」,而对于C端和B端,需qiú的X其实是有很大区别的。

1. C端需qiú的X

人在场景下的需qiú。

做好一款C端产品,需要洞察人性本质需qiú,有很强的同理心,能够透过现象看清本质。

成功的C端产品一定是满足了本质需qiú,比如微信满足了社交、抖音满足了新鲜感、pоrnhub满足了性、DIDI满足了出行、拼多多满足了tān欲等等。

2. B端需qiú的X

X在生产中的需qiú。

做好B端产品,需要PM拥有好的商业感,成为XX,能够梳理「供需关系、生产管理、供应链管理、财务管理」等相关信息,解决X问题为X的发展X价值。

PM要有能力挖掘企业的效率、成本的痛点,并打造满足企业需qiúX的产品。

四、如何开始设计B端产品

那么如何开始设计B端产品呢?

1. 了解你的客户、X的痛点

B端X非生活化场景,对于PM来说缺少过往经验支撑,需要更深入X场景中进行深度的调研,了解你的客户是谁?而往往B端产品的客户分为两类:核心决策者、产品使用者,这两类客户的需qiú都需要了解。

核心决策者:

他们是你需qiú的核心来源,是关系到你的产品是否被使用的关键决策人,了解他的痛点和KPI,衡量这些与你产品功能的满足度与关联度。

决策者的痛点往往就是X的痛点,衡量你产品价值是在痛点上是否足够有效?产品X的「新体验」是否能够超过决策者心中的「旧体验+切换成本」。

产品使用者:

他们是真正使用你产品的用户,了解他们的「KPI」或「阶段目标」非常重要,因为这些往往体现了高层对于岗位的核心诉qiú,衡量你的产品是否能够帮助他们更好地完成他们的目标至关重要;其次是产品在被使用过程中是否存在体验痛点不断迭代和完善。

举个例子来说,目前我所在的团队在今年春季会全量推进一款名为「新未来黑板」的产品,它在在线的应用就非常符合一款B端产品的演化路径。

新未来黑板的客户有两种,「核心决策者」其实是X和分校校长,希望能够让在线场景下的主讲X使用一款稳定&效率高的上课软件满足主讲授课需qiú。

对于2018年的他们来说,旧体验的痛点 可能是在线讲台、英语未来黑板、语文未来黑板、云课堂等等产品的「在线场景稳定性不高」「功能少且更新慢」「在线授课体验适配度不够好」「多种产品混淆」等等。

而新的未来黑板目标是形成在线场景下的唯一授课工具,满足X在站立直播模式的授课动作,一些核心cāo作体验的xí惯与各个旧产品端差距并不大。

这样在「核心决策者」心中,「新体验」解决了他们在「旧体验」中存在诸多痛点,解决了问题X了价值。

在「产品使用者」方面我们主要关注的主讲使用体验,经过对于授课场景的探索,对课中教学工具、互动发起、同屏等做了诸多体验优化,解决使用上的问题;同时还发现「产品使用者」在课前的部分备课、课件修改等需qiú也可以在这里被很好的满足,这就为他们X了更多的新的产品价值,最终完成了新未来黑板的X落地。

2. 从XX产品架构

当你要启动设计或优化一款B端产品,除了解你的客户和痛点外,对当前的Xliú程梳理也是非常必要的。在梳理Xliú程的过程中,我个人的xí惯是从大到小,由主向辅

1)从大到小

意思是从大的可见的Xliú程梳理起,外在可见的Xliú基本是X我们产品体验和初步的认知就可以了解清楚的。

拿在线教育直播课举例,只要体验过一次产品,与你的客户深入聊过几次,列举出Xliú中的客户角sè以及各角sè的显性liú程和关键节点是不难的,X、主讲X、辅导X、课前、课中、课后,从这几个维度来梳理「完成一节直播课」所需要的核心liú程,这就是「大」。

何谓「小」,小则是你作为什么样的角sè,关注哪些模块的liú程,专注梳理大框架liú程中你关注的X模块处于何种地位?有何不可或缺的作用?

将显微镜聚焦在你核心客户的Xliú程中,结合深入的调研来完成「小」liú程的梳理,从而得到一个清晰的Xliú,并且也可以nòng清楚「小」之于「大」的作用。

在这里说一下,其实我们在初次梳理大liú程时,如果迫于条件X,可以不必保证全部liú程的正确性,需要注意的是,「大」liú程中愈发接近「小」liú程的部分,保证正确性的必要性越高。

2)由主向辅

我们梳理liú程的核心目的是产出一份完整的产品架构,所以在梳理完核心liú程后,对于辅助liú程、分支liú程、逆向liú程、都要单独的梳理。

比如,在一节直播授课中,主讲X课中断liú后的恢复场景是什么样的?此时如果有前一个互动正在进行中主讲侧呈现的状态是什么?

比如,正常liú程是主讲先「下课」后「结束推liú」,但如果主讲由于特殊原因忘记了「下课」直接断liú,后续的liú程会是什么样的?

类似这些辅助liú程和逆向liú程,往往都与下游其他在你关注点之外的模块的产品策略相关联,所以在优先了解你的主liú程后,对于分支辅liú程也要huā同样的精力来梳理。

3)提炼产品架构

在拿到全部主辅liú程及Xliú框架后,你应该对于liú程中每一步客户的动作了如指掌,下一步就是落实在功能上,你的产品哪些功能承接着哪些liú程动作,将featurelist输出,除了名称外,功能描述、X动作、输入输出都尽量列举清楚,这时你会得到一个功能表格。

之后要做的就是将功能分类,可以先后按照 主辅liú程、产品模块&模式来步步chāi分,将功能表格转变成产品架构模块。

很多同学认为到这一步就可以了,完成了产品架构的输出。

其实不是的,对于部分产品来说,用户在使用你产品完成X动作会有一些「前置条件」「后续影响」、会有一些系统层面支撑的模块不在你关注的核心liú程中,这部分系统or功能依赖恰恰会在「大liú程」中。

将这些往往以「中台形式」or「底层数据形式」支撑你核心Xliú的模块or系统也放入你的产品架构,用特殊的模块特性标出。

这样,才是相对完整的一个产品架构。

依据完整的产品架构,后面无论出于何方需qiú对于产品中模块的迭代对你来说,才将会是清晰、准确而系统的。

五、只做产品就够了吗?

任何一款产品的诞生,都是X于XX的,而对于一款B端产品来说,如果没有一个有效的「X运营X」,你会逐渐发现你的迭代远跟不上X的目标,你设计的功能不能很好地满足X诉qiú,你的客户信任感逐渐降低却不自知等等情况会层出不穷。那什么是一个有效的「X运营X」呢?

有效的「X运营X」分为对外和对内:

  • 对外来说,X运营是营销策略、客户X、培训支持等。要实现X的增长目标,并为客户X更好的的X体验。
  • 对内来说,X运营是liú程管理、数据分析、行业/用户/X研究及运营支持。

对于不同的B端产品,不一定有特别严格的内&外X的划分,X模块也是因XX和X而定的。

我所在的产品线是对内的B端产品线,对我们来说「X运营X」需要包hán如下几个模块:行业研究、数据分析、运营支持、客户XX,这样一个「X运营X」目标是XX运作的高效、liú畅,XX决策的有效性、合理性。

在「X运营X」中,「客户XX」在曰常产品迭代和X运行中至关重要。

好的客户XX是由一个根据企业X结构特性而定制的「Xliú程」来支撑运营人员需要管理当前的「X渠道」作为一切开始的触点,打造让产品的客户方便、快捷的找到你的高覆盖度的X窗口;一套完整的「培训X」也是根据客户渠道及画像来定制的,不同的客户理解能力和X结构层次应该对应不同的培训方式和内容,其中包hán:

  • shòu前(交付前):建立客户X、产品手册、X材料、演示账号等;
  • shòu中(使用中):关键决策人维护、产品反馈跟进、产品培训、客服咨询答疑等
  • shòu后(使用后):产品满意度回访、异常&逆向liú程支持等

「X效果追踪」是对于XX所呈现的效果进行反馈与X,及时调整Xliú程及落地细节,提高最终X效果。而「X质量数据闭环」更多是zhēn对「客服人员」本身的X质量而定义的量化数据,量化的维度除了满意度外,通常还包hán:咨询响应及时度、异常处理有效性&时效性等等。

一个良好的「客户XX」应该要呈现人效降低而X质量上升的趋势,同样也适用于「X运营X」的有效性衡量标准。

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