论产品经理的自我修炼(5):项目管理的要诀

项目管理是长期工作,不只是单一项目导向下,保证单一项目的成功,更是围绕项目成员的长期合作关系的培养。

本文是系列文章的第五篇:修身篇-如何进行项目管理。也就是下图中红sè部分:

项目管理的要诀-论产品经理的自我X(5)

本文分3部分:

  1. 项目管理的目标;
  2. 项目管理的原则;
  3. 项目管理的常用方fǎ。

1. 项目管理的目标

项目管理的基线目标:保证项目质量、项目进度。项目质量、项目进度是项目管理的双因子。如果不能保质、按期完成,项目管理就是失败的。

项目管理的高阶目标:与大家建立良好的合作关系,团结一切可以团结的力量,奔向同一个目标。产品经理与X、技术的合作很多时候是长期的,并且会形成口碑,在一次次项目合作中,和大家建立良好的合作关系,会为以后的项目助力良多。所以,项目管理不只是单一项目导向下,保证单一项目的成功,更是围绕项目成员的长期合作关系的培养。

在菩提的诸多项目合作中,三生有幸,遇到了时刻会站在用户&产品视角上想问题的开发负责人。

我们曾遇到很多不得不的技术项目,比如数据库迁移、系统迁移。这类项目,产品经理不太愿意碰,因为迁移项目一来,就意味长达半年甚至更长的时间不能上商业需qiú,迁移本身不直接带来商业产出,迁移项目又往往牵一发动全身,非常复杂,容易出错。

此时,优秀的开发负责人会主动帮产品想,在迁移过程中有哪些X问题可以顺带手解决,哪些新的需qiú可以快速在迁移中X着做。

有的产品遇到迁移,可能真的半年不能动,菩提的产品总会有些惊喜,就是因为有优秀、主动、靠谱的合作伙伴。这样的合作关系建立是因为在一次次项目合作中,建立了很深的信任关系,大家对产品节奏、目标一致。信任关系集腋成裘,这是长期的项目管理范畴。

人靠谱了,事情就不会有太大问题。菩提建议大家做项目管理,尽量往高阶目标走:和大家建立良好的合作关系,团结一切可以团结的力量。

2. 项目管理的原则

1)团结一切可以团结的力量

产品经理需要协同的方方面面太多,靠自己一个人不免还是会百密一疏。如果每个环节的同学能主动上心,自驱推动来完成项目,对产品经理来说不只是省心,也会分解掉很多自己没有注意的点,而且合作非常愉快。通常来说,这样的团队,在需qiú评审完成后,产品经理马上可以进入下一个需qiú。

同时,这样的项目团队有凝聚力,有一定的对抗风险的能力,比如资源不足、外部竞争,项目组会自发去解决这些问题。

团结一切可以团结的力量,凝聚人心,自然能干事。这需要大家有共同的目标、共同的利益,同时也要有互相成就、利他的精神。

很多X,有位大佬讲过,先成就别人,再成就自己。团队管理、项目管理都是如此。一个人可以走的更快,一X人可以走的更远。

2)小步迭代,快速奔跑。

确定的先做,不确定的先放一放。

一方面,X、开发、设计都能快速动起来,动起来了,产品就可以滚雪球,不断得到用户、市场反馈,进而优化产品。同时,在迭代的过程中去把不确定的问题搞清楚,给自己时间窗口。

不要老想着一口吃成胖子,一上项目就憋大招,不憋大招好像都对不起自己的智商,所以一提需qiú就是10几个页面。排山倒海之势或许可以吓吓刚入行的同学们,但菩提真心不喜欢这种憋大招的产品经理。

憋大招,一方面往往意味着产品经理抓不住重点,产品从来不以量取胜,以价值取胜;另一方面这种憋大招,往往意味着产品经理欠缺思考深度,做出来的东西往往要返工,返工这事害人害己。

确定的先做,不确定的想清楚了再做。Less is more。

3. 项目管理的常用方fǎ

1)制定详细&责任到人的项目计划

梳理项目liú程,并确定每个节点、每个领域的负责人、明确Checklist和时间计划。

菩提之前写过2篇文章,大家可以参考,相信对项目管理、项目liú程会有更详细、完整的了解:

  1. 重大产品&项目liú程长啥样?
  2. 需qiú评审完,产品经理要干的6件事。

2)给自己找个好的技术负责人

好的技术负责人和不好的技术负责人,对项目来说是天壤之别。

好体现在主动、靠谱、沟通能力强、商业判断力强,能满足前X就很好了,在商业判断上不要有过分的要qiú。因为主动、靠谱、沟通能力会补足商业判断。如果能遇到4项都有的技术负责人,就谢天谢地吧。

有人会问,技术负责人难道还能挑,不是被指定的吗?风物长宜放眼量,很多东西会动态变化,人和人之间的合作有的是一次性的,有的是半年,有的是1年,有的可能未来某天又jiāng湖再遇了。信任的建立如同集腋成裘。

3)必要情况下,建立项目曰会、周会机制

根据项目实际情况来确定项目碰头机制,但不要把会开成形式X。同时,有了曰会、周会、月会,随时有问题,依然要及时解决,别积压,项目管理的问题,往往一环扣一环。

4)必要时,采用逆向管理机制-反串讲

遇到超级大项目的时候,需qiú实在太复杂,又很多新手,需qiú讲了一遍又一遍,也不知道大家到底理解了没。怎么办?反串讲,在需qiú评审完后,让技术同学反串讲需qiú。

菩提经理过产品经理们写PRD(产品需qiú说明书)跟写书一样的时光,一期项目内容,动不动就是大几十页,参加项目评审的开发有三四十号人,评审往往要一整天,甚至几天。一场、两场讲完,实在难以判断,大家到底get了多少内容,然后我们就采用了反串讲的方式。

让开发来讲,他们理解的需qiú有哪些内容,关键点是什么,来过一轮后,效果好很多。

5)项目review不可少

项目review是大家拉平了一个视角看问题的场景,把中间的问题彻底X出来,把大家对X、技术思考不成熟的地方X出来,把那些小九九也X出来,阳光照进来,下次合作会更好。

还是那句话,产品经理和每位同学的合作不是一次性的,jiāng湖常见才是常态,既然是长期合作关系,大家尽量把问题掰扯清楚。

菩提曾经坚持拉着2个开发(那个项目只有2个开发)做项目review。开发GG们没有经历过这种review,被这仪式感搞的有点懵,觉得小题大做。结果大家还是review了一个大白板,都心甘情愿的领了问题回去。Review完,大家再一起吃一顿火锅,没什么问题一顿火锅解决不了的。

下次项目合作的时候,2个开发GG就是自己人了,产品经理就可以放心多了。

对项目管理的小结

项目管理是长期工作,不只是单一项目导向下,保证单一项目的成功,更是围绕项目成员的长期合作关系的培养。项目管理的目的:保证项目质量、项目进度。

项目管理的原则:团结一切可以团结的力量,小步迭代、快速奔跑。

项目管理的常见方fǎ:

1)制定详细&责任到人的项目计划

2)给自己物sè好的技术负责人

3)建立必要的曰/周会机制

4)必要的项目逆向管理机制

5)项目review不可少

下1篇开始讨论如何培养产品经理的底层基础能力。

相关阅读

第1篇:认知环境,环境对产品的影响无孔不入。

第2篇:修身篇-产品经理需要的3项核心能力。

第3篇:修身篇-如何培养商业洞察力。

第4篇:修身篇-如何培养产品设计与规划能力。

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