ToB 企业生财之道的5个秘密

这篇文章主要讲ToB企业的生财之道,X五个方面探讨关于ToB企业X的发展。推荐给对这方面有兴趣的小伙伴们。

X企业19年人们惊呼寒冬到来,却没想20X不是X却胜似。

开学寥寥无期,复工也都只是百分比,并未完全恢复,苹果X取消掉除大X地区以外的所有线下门店。特没谱到底确诊没有成为时下的热搜新闻。

被抑制的需qiú何时才能得到释放,如果复工,你有思考如何更新X模式吗?模式是否试用?

X是所有企业和X的最底层执行环节,也是直面市场和人性的岗位。

To C方向目前增长乏力,但是看囯外的To BX确是很多地区的X主要收入来源,我们的囯内市场还有巨大空间去探索。

在这其中很多人会有一些误区,以及找不到真正的头绪,今天我们就来一起探讨一下如何拿下企业客户的单子。

一、目标主体:真正影响企业X行为的角sè

擒zéi先擒王,这话在X行业渐渐不被完全试用了,因为随着市场的变化以及企业更快的对X架构的调整要qiú团队更快的决策,更加扁平化的管理沟通。举例:

一个企业要上一套电商管理系统,拥有决策泉的可能是X负责人,或者是主管信息部门的CTO,也可能实际的话语泉是使用这个系统的客服部门。

他们的核心诉qiú是什么?都是所谓的X正确“企业利益最大化”?

我想未必。

很多时候企业的X诉qiú是负责人自己、以及对应部门在企业内的话语泉、存在感。

如果你连诉qiú都没搞清楚,怎么可能拿到订单?

如果找字节跳动谈广告合作,不是先去找张一鸣而是要找张楠,她才是实际X的负责人(此处举例,头条的同学看看就行)

如果只是单纯的认为只是搞定决策者就可以,那你可能还会交点学费。

很多企业内部决策liú程是复杂且可能多变的,影响决策的人也很多,甚至一些你理解的小人物,也很可能让你的努力彻底白费。

之前在实际X中,我们要mài一个系统给X方,客服部门的主管说这个系统用不惯,cāo作不来。

其实他们就是不愿主动huā费精力去了解你的产品使用和cāo作方式,而言称产品设计和现在用的产品外观不同,交互方式不同所以无fǎ使用。

影响企业决策的人给出负反馈,如何争取到他们的正反馈,影响决策的人在决策链条中所处的地位如何,这是很多 To B X中容易不被重视的地方。

二、竞品范围:找到真正的竞争对手,而不完全是行业竞品

做关于To BX的人时常有一种错觉,我的产品能给客户X足够的X价值,因此当前收费完全合理,问题在于能够X同样X的竞品可能只需要你费用的1/2甚至更低。

而我们理解的对手,也许不是我们认为做同样方向产品的企业。也许是那些可替代应用方案的企业。

你千辛万苦做了一个OA软件,你觉得你做的非常好,市场上竞品交互设计和功能都不如你。

你热情满满的去企业推销你的产品,可是客户却说:我们只用企业微信沟通就行。

那么这种情况下,你的对手成为了企业微信,也许企业微信压根没当你是对手。

三、满足正常认知:整合成值此X的形式,满足生活认知

你费劲心力做了一个产品或者平台,或许技术hán量很高、X价值很大,但用户无fǎ深入理解感知不到,你就无fǎ获利。

所以做产品一方面要有X功能价值,另一方面要注重外在的感知以及产品形式。

新的产品和模式,很多时候要去教育市场、教育用户,而这个过程漫长且残酷,以及孤独。

因此在商业决策和谈判中人们对事务的判断,往往基于一些认知常识和本能反应,我们只需要顺应这种认知即可。

四、内部项目决策:投入成本+预期收益+核心对象

把项目投入的人力成本,加上时间成本考虑进去,同时要有相对可以量化的收益预期,以及可以依靠的XX可调动人际关系成本。

大部分ToB产品都是为了老板和决策能力,或者说利益攸关方X的,而对员工来说,往往意味着更多负担和约束。

这次疫情期间不少企业员工,X等等非常不喜欢用钉钉并且抱怨,但是钉钉市场占有率依然很强,因为他的核心X对象是老板。

五、客户(企业)新事物的替换成本,旧事物的使用效果

客户已经有正在使用的产品,为什么要替换成我们的平台?没有使用我们产品的人为什么要用?

决策者往往希望能带来的好处,大多数情况是:实际X成本,隐性价值成本带来的经营问题,以及是否能给员工真正带来一些正向的收益。

前期需要跟决策者对接X,但是中后期对企业内部用户的辐射和X,以及形成私域liú量的转换非常重要。最后是X合作带来的信任,并且维持下去。

末尾我们一起思考一个问题:

如果客户要的仅仅是一个面包,那我们是给他这个面包呢?还是给他跟这个面包热量相当的食物?还是给他们一个面包+一个煎弹?还是给他一个X面包方fǎ的机器,并且给他培训如何使用这个机器?

你的X是什么呢?可以在评论区交liú~

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