6个要点,带你了解产品优化流程

作者结合工作经验,分享了产品从收集需要到方案发布的优化liú程。

产品岗位所需要学xí的技能十分庞杂,需qiú的收集与分析、各样的用户调研方式、数据的整理与分析、文档写作与管理、项目管理、团队协作、复盘总结等等,每一项工作又会有多样的方fǎ论,如此庞杂的技能树,需要一个主干串起来,这是写作本文的目的。

本文为对自己过往产品工作方fǎ的一个总结,写作过程感知到还是存有缺陷,其一:个人经验有限,本文必有不足之处,若您有不同见解,十分欢迎留言讨论;其二:本文主要围绕产品优化工作的主干liú程,对于一些支点的涉及常会有一笔带过的情况,出现此情况是因为具体的落地方案多jú限具体的需qiú场景,全部描述出来实在过于繁杂,便不再展开论述。

产品优化liú程说明

liú程图主干:

  1. 需qiú收集:广泛收集需qiú,优化工作的源头;
  2. 需qiú筛选:过滤需qiú,分类处理;
  3. 深度分析:深入分析需qiú背后的原因;
  4. 指标X:建立需qiú对应的观测数据,确保过程可视化和结果可量化;
  5. 优化方案:具体的落地执行方案,如:原型文档;
  6. MVP:最小成本验证,快递迭代收gē成果。

一、需qiú收集

产品的成长过程中就是在不断地满足用户的需qiú,产品优化工作的开端就是收集需qiú,如何收集?

从需qiú来源的主动性区分,可以分为被动来源和主动来源。

1. 被动来源

被动来源主要包hán上级、用户反馈、产品关联人员三类,这里需要重点对待的是来自上级的需qiú,上级更关注X整体层面的指标,需qiú一般影响面很大,也是一个很好的机会去要qiú资源积累项目经验;

用户主动反馈的意见大多是bug问题或者投诉,因此需要每天定期快速处理;

来自产品相关岗位人员的需qiú大多是产品在某方面影响到他们的正常工作或考核指标,产品的工作是需要团队协调配合的,因此多沟通,不要轻易回绝,即使回绝也要有充足的理由或替代方案。

2. 主动来源

主动来源就是主动收集需qiú,产品需要保持对用户的时刻关注和对市场的前瞻性视野,所以主动寻找一切关于用户的渠道,保持对用户理解的广度和深度就尤为重要,比如X产品的10/100/1000,就是一项很基础但很有效的需qiú收集方式,其它的方式见图,不一一做展开论述。

这里我们产出的是需qiú收集表,主要记录需qiú的来源、时间、原始描述,这是一项高频率的曰常工作事务,建议简洁为主,确保能养成xí惯。

二、需qiú筛选

需qiú收集好了,我们会发现需qiú量大且杂,需要对其进行筛选,概括起来三步:1)去掉不合理;2)划分颗粒度;3)X优先级;

1. 去掉不合理

不是每个需qiú都是合理的!我们首先需要筛去一些不贴合实际的需qiú,如何筛选?

首先明确什么是不合理?

可以进行三级评定:1)是否符合产品定位;2)是否符合当前战略方向;3)是否符合当前岗位职责;

明确产品定位我常用的方fǎ是回答问题——用什么方式解决什么用户的什么问题?X这个问题可以明确我们的用户X,用户核心诉qiú,链接用户的产品媒介;

当前战略方向则在每年的年度规划中有明确的说明;岗位职责则可以查看KPI或OKR指标;

X以上的步骤可以帮助我们明确一个需qiú界限,使需qiú的筛选更加聚焦;

然后继续分析需qiú会影响什么?

还是进行三级分析:1)影响哪些用户?2)影响用户量有多少?3)影响哪些指标?

哪些用户?影响的用户是否在目标用户X内;用户量有多少?影响程度大小;哪些指标?是否影响战略指标,岗位考核指标;

解答以上问题的过程,不合理的需qiú会大概率剔除出去。

2. 划分颗粒度

需qiú需要论证再去实现,才能尽量避免走弯路,但每一个需qiú都去做详尽的分析,这会耗尽我们大量的精力,而且对于小颗粒的需qiú带来的收益来说,很不贴合实际,因此我们需要对需qiú进行颗粒度的划分,小颗粒度的可以走快速上线验证,能保证产品的成长速度。

划分依据可以从影响程度和预估开发量来考量。

曰常我们会收到很多提升体验的优化需qiú,但提升体验这是一个很主观的判断依据,容易陷入一种自己就是用户的误区,最好的方式就是量化这种优化结果,在不断的优化—量化反馈中积累对用户的感觉,也是新产品人员的一种低成本快速成长的锻炼方式。

3. 优先级排序

需qiú总是做不完的,我们不能一次处理所有的需qiú,为了确保效益最大化,我们需要优先处理能带来最大收益的需qiú,也就是对需qiú进行优先级排序。

排序考虑的因素核心两点:效益、成本

效益:有哪些效益指标?最直接就是产品的KPI指标,KPI来自战略方向的chāi解,能保证执行方向和可量化。把需qiú的收益与目标关联起来就能有个大概的评估了,比如电商的主要指标GMV,如果需qiú是优化新用户的下单率,那么依据公式:GMV=注册量*新用户下单率*ARPU值,就可以估算出新用户下单率对GMV的影响程度。其他的比如交易纠纷指标也可以进行类似的推算。

成本:主要考虑预算投入和开发投入量,这个需要依据具体的需qiú和开发团队效率来进行评估。

以上不需要精确的分析,重点是区分出不同需qiú的一个影响程度范围,可以给出一个划分优先级的量化参考指标。

X这一步产出一份待优化的需qiú表,明确了需qiú的重要程度,帮助我们规划接下来的工作目标。

三、深入分析

当一个产品的用户量达到一定规模后,用户会开始出现明显的分化问题;一个需qiú的满足,是各类用户在各个节点的决策过程,我们需要去深入分析才能找出解决方案。

如何分析?分为两步:定性分析和定量分析。定性分析是明确原因类型,定量分析是明确原因类型占比。

1. 定性分析

2. 定量分析

X以上两步,我们会产出一份分析报告,报告包hán需qiú中用户的行为路径图,路径的终点就是需qiú的目的,在这条路径上包hán多个转化点,我们明确了各转化点的转化情况和liú失原因类型、占比,再对这些原因进行归类和排序,X优化顺序即可。

四、指标X

为了优化过程可视化和结果可量化,我们需要建立一套数据指标X。

指标的观测分为优化前、优化中、优化后,优化前的数据为了确保后期有数据进行对比分析;优化中为了及时观测数据异动和确保优化方向不偏离;优化后则是用于总结优化效果是否符合预期。

观察指标类型和产出总结如下:

五、优化方案

有了详细的需qiú分析和评定指标,接下来就是明确怎么做,也就是执行方案。

X程序员中有一句很有名的话叫“不要重复造X”,在产品中也是可以拿来使用的,那就是收集竞品的解决方案,竞品说明我们有着相似需qiú的用户X,若对方已经在线上投入使用了,大概率也是适合自己的产品的。

这里我的方fǎ就是长期的竞品X和多体验不同的产品,这给我积累了很多的灵感。

在这一步我们产出可以交付开发的原型文档,关于文档的书写和绘制主要关注两点:1、开发人员是这份文档的直接用户,确保用户能X看懂;2、保持良好的文档管理xí惯,便于曰后查阅和新进人员了解产品。

总结如下:

六、MVP

MVP——最小化可行产品,低成本快速验证方案的可行性。

如何进行?分为两步:1)可行性测试;2)快速迭代;

1. 可行性测试

2. 快速迭代

这个环节需要产出整个项目的复盘总结,包hán前期的调研、分析、可行性测试、结论数据说明等内容。

以上就是对产品优化工作从需qiú收集到上线总结的全过程。

七、产品能力

产品优化liú程更多是方fǎ的探讨,但要落实这套方fǎ还需要执行人有特定的能力,最后谈下,产品工作对个人的能力要qiú,也是一些个人X。

产品经理最初产自于宝洁X的对产品X的一次岗位创新尝试,由个人来负责一款产品的方方面面,落实了产品的业绩责任,也为其X极大的cāo作空间,我们可以简单类比于事业部经理。

随着X行业的兴起,这一职位重要性得到了急速的抬升和扩散,但进入的门槛却比过往降低了不少,常常听到是“人人都是产品经理”、“什么都不会,就做产品经理吧”之类的论调。

在我就职的几年内,个人感受就是产品团队内的确存在能力差距大,靠拍脑门提需qiú,没有一套完善的评定标准,团队内争执现象严重,但随着产品行业发展,也能看到不断的有普遍认可的行业理论和各类分析方fǎ论的出现,开始拖离野蛮生长的困境,逐渐走向正规化,门槛也越来越高,对产品个人的能力要qiú也在逐渐清晰。

以下是个人认为产品岗位非常需要的几点能力。

1. 学xí能力

X的一大特点就是变化快,每年都会有一些新兴商业模式和技术突然bào发,产品之间的竞争不再jú限于与你同赛道的对手,受益于X环境的快速传播能力,产品从0到1再从1到无穷大的记录不断被打破。

身边优秀的产品,基本都保持有阅读的xí惯,面对不断变化的环境,让自己保持充沛的学xí能力也许是最好的办fǎ。

2. 执行力

产品工作的执行过程,其实就是一个不断受挫的过程。一个需qiú从提出那一刻开始就在面对不断的挑战:团队成员质疑你的需qiú不合理,开发认为技术难以实现,用户X你的改版。

每前进一步都会遇到不同的问题,这是产品工作的常态,如何合理的解决问题,推动方案落地,这是产品人员很重要的一项能力。

3. 责任感

产品的所有问题都能跟产品经理关联起来,我想这与产品的工作liú程不无关系,各岗位的需qiú都要经过产品的审核再派发出去落地执行,到最后若出现问题,自然免不了落到产品的头上。

保持对产品的责任感是一项很高的能力要qiú,团队内其它岗位需要产品来推动,那么产品的动力更多的是一份自驱力,这份自驱力就来自对产品负责的责任感。

4. X力

最后说X力,我认为这是最难的一点,前面的只是要qiú自己,但X力要qiú我们X影响别人来完成任务。

一个产品的诞生是多个岗位配合的产物,有配合就会有X,这里面hán有大量的人员协调工作,而作为第一责任人,这统筹工作自然就落到了产品的头上。

产品经理是一个无实泉的岗位,但却要X协调一个团队来完成工作,对X能力的要qiú自然就变得重要了。

以上,感谢阅读。

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