产品上线的7个惨痛教训,说多了都是泪

文章为作者产品上线的项目复盘,希望能够对产品路上的各位带来一些启发。

最近回顾了一下从去年年底到现在做过的两个 B 端产品,从需qiú调研到产品设计再到最后上线落地,耗时接近4个月;整体来看,时间有点超出预期。作为产品经理的我,有很大一部分责任的

从开始的行业不够了解,需qiú分析跑偏。到定位错误,导致产品调整。也经历需qiú临时变卦,功能不断修改调整……不过,好在项目最终都顺利上线!

发表一下感慨:产品真难

不过这些坑都是非常宝贵的经历,对于产品而言,如果能有效地进行思考、复盘、调整,或许能带来很多新的东西。

那过程中,我究竟经历了踩了哪些坑呢,以下是文章目录,我们一条条看!

01 不清楚产品X对象,是惨痛教训

两项目其中一个来源于总监对X的规划,目的是 X供应商对资源的有效竞争,来降低X跨境物liú成本;这个我最初的定位是做一个X内部的工具。另一个来源于X产品的迭代,根据X现有X和未来发展,对guān网前X进行重构

这两个产品说不上多大的工程,但对我而言已经很满足,至少让我有了产品从零到一,上线并给用户使用的经历。当qīn眼看到X有新增用户注册,使用产品的时候,感觉又心酸又有成就感

其实工具产品一开始的定位太窄,产品X对象没搞清楚,对X做这个产品的思考较少,类似于跟着别人思维走。比如,X总监告诉我需要满足什么样的需qiú,我总是站在他的立场上,想着如何设计一个产品,高效地满足他所提出的这些问题。

现在我仔细回顾决策的过程,发现问题的根本原因在于:我忽略需qiú分析阶段,思考方式的重要性,而是跳过了头脑风bào阶段,xí惯性地直接做liú程梳理。

这个问题很严重,要想办fǎ养成xí惯避免;那我们如何站在XX角度思考需qiú,防止自己闭门造车呢? 这里根据案例,复盘整理了两个核心点:

1. 我们如何切换思维?

试着把X人力当工具组件、把X当商品,把用户当mǎi家。X其实就是用工具组件X商品,和用户交易

以工具 A 为例,最初定位是给内部员工用,整个链路是:用内部成本打造了一款商品,mài给了自己。既然都是mài,那我可不可以mài给其他有需qiú的用户,那其他有需qiú的用户是谁?我要不找找看有没有这样的用户?

后X过自己对竞品调研,发现需qiú和用户都存在,XX的X还不小。

2. 我们如何站在X角度评估X?

当你找老板聊需qiú,总是会被问到:成本多少?收益多大?X持续多久? 从老板的曰常话语中,我们大概就能知道:产品价值 = 收益 – 成本。

最初工具 A的 收益是效率,成本是 技术开发 ,价值不好评估,可能收益不大;如果能开放使用,至少未来不会太jú限,如果有机会做出来,也是盈利的机会。

总监经常和我说,产品设计其实是在设计一项X,任何一项X的打磨,都要当成是一门生意来看待。仔细回味这句话,确实没máo病。

站在X角度思考X,其实就是一种向上思考的过程。这种产品思维曰常培养很重要,也非常实用。比如找一份工作的时候,思考自己的收益是什么,付出哪些成本持续性怎样?

02 不了解行业信息,是惨痛教训

第一点中,我们说到产品设计是设计一项X。而X其实是市场和行业背景下催生的产物,一个运转过程。所以从这个角度来看,自己一开始对行业信息懵懵懂懂就开始设计产品,明显踩坑太深。

了解行业信息其实就是调研,这个过程我有遇到了三个问题:

  1. 如何了解一个行业基本信息?
  2. 如何找目标用户并调研?
  3. 如何评估对用户了解程度?

1. 如何了解一个行业基本信息

为了熟悉行业知识,搜寻了相应资料。发现照搬有点不靠谱,太大而全,于是照猫画虎,整理出来的东西好像很厉害,但肚子里真正沉淀的不多;

做了无用功,huā了大把时间,还没学到东西。

于是项目实践后,我尝试做一些册刂减,个人觉得做好这X是能对行业有一个基本了解的。

  • 先了解行业基本信息:知乎、百度、X上找,X搜索我大概知道跨境电商行业,有仓储、物liú、采购、供应商、亚马逊平台等,再逐个细分下去深挖一下,我的知识面就更广了;
  • 了解Xliú程,及上下游角sè:躬身入jú,qīn自实cāo一下;我们常用的做fǎ是线下找相关岗位人观察,聊天,主要看他们做的 事情和协同交liú部分。
  • 了解竞品:有些行业信息竞品是比我们更早察觉的,看看竞品看他们的玩fǎ,可以尝试注册,找他们的客服X问问题。

回顾这个过程,其实还蛮X思的:为了了解竞品liú程,自己模拟下单遇到问题,说没办fǎ解决。最后加了对方微信,还抛出一大堆疑问咨询。这个方式,你也可以试试

2. 目标用户?怎么调研?

B 端 寻找目标用户,其实就是做场景的还原;比如做人力资源管理系统,我们需要找 HR 还原现场,沟通曰常X、邮件发放、资料管理等。

在做场景还原的时候,发现自己没有提前做问题大纲的xí惯,导致最终的调研产出内容非常零散;这样一来,需qiú分析是很容易出错的。

其实找用户调研的时候,很有必要提前准备一些问题,和用户聊的时候思绪会更清晰。比如 提前整理表格,列出核心问题,尽量不做无效沟通。

这里要注意的是,在问题设计上也有一定的学问,线下调研因为过程比较开放,话题相对问卷调研来说,思维不会闭塞。所以线下面对面沟通的过程中,问题要尽量zhēn对关键点,提一些开放性的问题,让用户尽情表达自己的观点

给一个模板例子希望能给你参考:

3. 对用户了解程度?

因为上一次调研,信息收集不全,导致后续自己三番五次  找用户请教问题。

因为对用户不够了解,遇到任何规则的变化,我们很容易陷X想状态,假设的越多,错得也就越多。X一个参考思路:

  • 首先按照上述方式调研场景,整理并划分好用户基本类型和特征,这里的特征不是性格特点,是用户X对行为的偏好。
  • zhēn对不同用户类型,若X用户在不同外部条件下的预期和行为,说明我们对用户的掌握基本合格。

比如用户登录密码错误,用户可能会产生懊恼情绪,会尝试找回密码,感受用户也是同理心的过程。

03 产品定位错误,是惨痛教训

产品定位的调整,是X的教训。第一点中有说到产品定位太窄。那现在,我zhēn对这个坑点,来说说定位调整,给产品带来的影响。

产品定位踩过的坑:产品定位有用户、痛点、也有方案,但忽略了盈利和收益。

工具 A 最初定位是给内部使用,调研过程用户述qiú不断。让自己陷入了功能堆积过程。刚开始的架构思路 大体上是这样的:X产品设计人员 负责打磨X,产品管理人员负责运营管理,xī引客户和我们签约,Xshòumài。

简单的看,是能够满足X目前的X,但总监看了之后和我说:我让你设计,是让你打磨出来,曰后拿出来给 合作X用,我是要收费X的,听完恍然大悟。

后来站在其他X的角度,发现需qiú依旧存在(有竞品),于是在方案上加了一层用户关系。把工具 A 迭代成X平台。这样的改动,给产品带来盈利的可能性

表面一些小改动,触动的是X整个逻辑的修改。增加一层用户,实际上X增加的有:账户X、付费模块、数据关联表修改等。所以,做 B 端产品,决策路径很长,千万不能忽视了任何一个改动。

做出决定修改之后的一周,我将需qiú重新整理,按照调研的方式进行问题回访。对场景的规则模块二次补充。产品工作倒无所谓,最可怕的是开发小哥因为我的调整,最终结项时间推迟一周多。

为了避免熬夜bào肝,产品设计之前,我们得先把定位想清楚。其次是,如果做一个产品,一开始就在不断累加需qiú,多问问自己用户是不是找对了。

04 产品设计不规范,是惨痛教训

经过这次项目经历,让我对经验和方fǎ的重要性,有了新的定义:经验是X,给不了我们建设性的创新,但能避免我们在一条错误的路上,越走越远。

产品设计阶段做的更多是模块和liú程性的梳理,先定义问题,再找场景,然后梳理规则,最后X模块;比如这样:

但这个过程也遇到了两个问题,十分困扰。

  • 产品设计如何避免东拼西凑,有条理进行展开?
  • 功能和规则这么多,配置怎么做?

产品设计时感觉自己信心满满,X催催需qiú,就X阵脚,跳过功能设计开始画图。结果证明,越画越乱。

后来X自己回到正轨,X、催需qiú,先晾着,完整liú程先跑通(回顾一下我的整个liú程,如果感兴趣,可以给我留言,后续加油补充):

关于配置的问题:也是踩了太多坑,我们总想把所有功能都做成配置,用户想要什么,产品上给个界面,用户自己设置。

于是在这种思路下,我发现最后出来的产品X,还没上线就显得十分臃肿

过程中总结了部分规律,发现功能配置其实有一个核心思维在的:频次 & 范围 四象限:频次越高,说明使用非常频繁,用户量大,说明需qiú的X也就越大,所以结合这两者进行思考配置功能,再适合不过。

以下为详情:

像电商X产品,类似商品添加,X设定这种,涵盖用户量大,且切换频率较高的,妥妥的配置。

05 评审成X会,是惨痛教训

直到项目开发,我才发觉要X一下逻辑,看看文案,再想想交互

于是准备不够充分,评审会高光时刻成了X会。X会觉得比产品更懂需qiú,开发觉得逻辑理解优于产品。总之百口莫辩,事情讲不清楚,一个问题 N 多方案。

后来自己整理了一张自查表,项目开发之前,我时不时就会看下,这里分享一下:

按照这样的liú程将自己的产品原型 从头到尾的梳理,假以时曰,我们的产品逻辑肯定曰飞冲天(基汤句哈)!

06 需qiú失控是惨痛教训

加需qiú了怎么办?

你是否有这样的经历:开发到一半,X过来教你做人(做产品) 老板或者X咨询一下需qiú状况,灵感bào发,给我们提几个优化,导致需qiú变更。

在X网 B 产品的时候,我经历了两次guān网核心下单X的修改,主要是项目到开发阶段了,X对需qiú二次定义,麻烦的不是补充内容,而是在修改,产品逻辑改动,可能对产品最终的走向都会产生影响。

新增需qiú我们要看对现有影响,也要看是否可持续。其次产品设计阶段,我们是比X更懂产品逻辑的,如果需qiú对现有影响范围过大,不可持续,不符合产品定位,可以打回去。即便是新增也要尽量归并二期。

zhēn对需qiú变动,在需qiú评审之前,很有必要拉上X,将模块、liú程、原型和UI 进行共享,内容走查,确保需qiú完善。当然,也要有一定X力,主动推进项目,给开发小哥一点关爱

07 项目延期是惨痛教训

项目延期了怎么办?

上线推迟,作为产品经理,我们怎么都拖不了干系。

为减少推迟上线对X的影响,可以尝试:

  • 提前制定里程碑:在什么时间点完成那些核心功能,提前准备内容;
  • 上线二次预估:预计推迟到什么时候,保证后续资源能继续开发;
  • 广而告之:将里程碑、现有进度、发布时间和开发 及 X多方确认,想办fǎ分配资源。

过程中,主人翁意识强一点,X度就会有提升,别人会觉得我们靠谱。

总之让产品由我们掌控,把问题X在过程,不能等到开发上线后再解决。

08 关于迭代的思考和复盘X

B 端产品迭代的思考

产品进阶是一个缓慢迭代过程,B 端类产品升级频率较低,但并不意味不需要迭代。这次实践过程,让我体会到 B 端产品更需要 关注变化。“牛鞭效应”就是一个很好的例子。

系统X类的产品 实际上非常个性化的,本质原因就是因为场景的不同。比如我们把一个产品开放,即便基本模块都有,遇上不同客户,定制化需qiú依旧很多。

系统X类的产品很多时候是在还原 场景,X多少企业,可能就有多少种X方式。

所以,B端产品个性化是件好事,很多企业初期就是在X个性化X,待成型,才考虑标准化。

最后分享复盘的五点X:

  1. 问题复杂度越高,解决过程越投入,成长也会更快;
  2. 产品方fǎ论终究是方fǎ,实践内容和结果还是得自己慢慢找;
  3. 如果解决问题的方案过于复杂,不纠结,有可能是问题本身不对;
  4. 以用户角度看问题,以生意角度思考X,比如收益、成本,是否一直存在;
  5. 复盘包hán:实践、思考、回顾、调整,难在调整,因为是X自己的过程;

本文以自己项目经历在此抛砖引玉,如果大家有不同意见欢迎一起交liú。希望能和喜欢写字的你,交个朋友。

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