To G 行业产品经理必备的软实力

X技术是硬实力,而非X素养则是软实力,软硬兼备,才是一个完整的、合格的TOX品人。

01 “填坑力”也是一种竞争力

To G这个行业,单单靠对于产品的领悟和设计这样的硬实力,很难走远。想走的更远,需要培养自己的非X素养。

这句话并不是我总结的,最早是我们X一个资深老shòu前在一次联合办公项目完成后,讲给我听的。

当时产品和shòu前部门合作准备一个重要的省级项目汇报,甲方X级别非常高,我们这边X大佬们也很重视。但是因为是临时通知的,这个事情也就升级成了“极其重要而紧急的事情”,其他事情统统给它让路。

那一天,从下午四点接到通知、讨论,到方案和汇报材料准备,再到全部产品演示liú程走完,已经是后半夜两点。其实这时候还没完全nòng完,还有一点收尾工作让X的PR回家去nòng。等最后一份材料输出完,丢到钉钉X里,已经是第二天凌晨四点半。负责汇报的shòu前同学回家睡了不到四个小时,就匆匆出发去去客户现场发挥去了。

最后结果还算理想,基本上算把坑填上了,没有给X丢脸。

“极其重要而紧急的事情”就像病dú,如果你前几次被病X趴了,那后面在接到这些坑就会产生畏难情绪。但是要是能跨过去,后面就会产生抗体,形成一种“高级生产力”,最后变成纯粹的竞争力。

后来在TO G行业做了几年以后发现,这种“重要而紧急的事情”并不会因为你平时的准备工作做得多扎实、多完备就会凭空消失的,而且岗位离前端市场越近,出现的几率就越大。毕竟商机和市场是不断变化的,只能去适应行业节奏。

02 “底线思维”会让工作简单很多

“底线思维”也是在刚刚XTO G行业不久,听部门前辈总结传授的。

最早一次实践是用在了一个项目的成本核算。部门要qiú所有新方案的前两单都由产品兼任项目经理,等标准化以后再把项目管理职责交出去。所以,整个项目的外采能力选型、技术谈判、对外采购、X制定、产品交付和验收,一样没逃掉。

当时是一个新产品解决方案的第一单,外采项目非常多,除了硬件还涉及好几个产品能力的采购,都是从零开始需要一个一个谈的。

因为项目预算和利润率的X,备选厂商一换再换,当时为了项目的顺利落地,X嘱咐我们这些新菜鸟,一定要划了一条不影响甲方产品诉qiú的需qiú底线和采购底线,在底线以上做加fǎ,不要把事情变得更加复杂,底线以上都可以谈,底线以下一点也不能碰。

好在最后没有超预算,客户对方案的落地效果还比较满意。

除了项目职责可能用到“底线思维”以外,当X遇到竞品X,需要申请X的时候;或者当专属研发资源紧张,只能完成核心产品能力的时候;再或者坝道甲方不断无理要qiú新增产品功能的时候。

守住底线,会让所有复杂的事情变得简单。

03“市场导向”并不是一个坏主意

X里有很多很多轻量级产品线,不过X也是挑着mài的,好mài的多mǎi一点,不好mài的也懒着去了解,导致X出现了一大批无X问津的“冷门产品”。

后来X为了把一些还有X、没撤研发资源的产品整理在一块,制定了类似岗位优化模式的“PIPX”。产品调整期以后,仍然不好mài的直接砍掉产品线,解散产品线人马。

X为了这个事情,专门X了虚拟团队,调整产品线营销模式,并制定产品线改善计划。

那些个“冷门产品”其实并不是完全一无是处,PIP以后发现,一般有两种情况:

  • 一种是因为前期没有调研好产品客户需qiú,在产品使用逻辑上需要调整;
  • ​另外一种是产品经理完全放弃了商机X,错过了很多区域市场对于产品的反馈,但这些反馈,恰恰是这些商机没有落地的关键所在。

我知道很多产品经理心里非常抗拒X市场,XX,这些很大因素是因为和X信息不对称导致的。但TO G这个行业,市场导向的倾向非常明显,做一个偏向中后端的产品经理,闭门造车是没办fǎ做好一个被市场接受的产品的。

在这件事以后,虚拟团队被保留下来,专门对新产品进行立项辅导,同时规定所有产品经理需要关注产品商机,并由产品经理本人,建立中后端的商机X,专门追踪处理X商机,并进行反馈。

“市场导向”可能是非常重要的思维模式,在这一行,不关注市场的产品经理只能算产品助理。

04“分工意识”能让你早点下班

产品部门经常被认为是万能的,产品出BUG了来找PM,给客户做建设方案也来找PM,甚至客户汇报也是PM。

我们可以理解产品经理是一个产品的中心岗位,肯定会和X其他角sè有很多的交集,各个部门自己工作有衔接是正常的,但是产品经理不要洒洒的以为这是工作重叠,厘清分工和角sè很重要,这最好在新工作接手以后就马上确认分工。

我知道很多女性产品经理会比较善良,每次看shòu前、X没时间nòng,就默默的接手自己来做。久而久之,每天有限的工作时间都被原本不属于你的工作内容占据了,自己的工作成果反而不突出了。

分工意识就是要反复的、正式的重申不同部门角sè之间的工作边界,如果你有事忙不开,事情也比较急,那么需要提前声明这并不是我的职责和义务,我仅仅在帮一个忙补一个位而已。否则,不要去擦手任何不属于产品的工作。

05“吵架王”不是你本领强

我见过脾气很臭的产品经理,团队里快容不下他了,整个团队没有例外全都和他吵过架。最狠的一次是把自己的产品助理给骂跑了,从此以后,这个PM周围的工位都隔了一个空位。

我一再重申,X能力和个人素养都要加强。融洽的团队和合作的基础,工作关系总不能像X关系一样床头吵床尾和吧。

有不合理的可以据理力争,但是也不能X。

这里需要cue一些臭脾气的产品经理,改善一下自己的态度,只是一份工作,没必要上升到囯仇家恨的程度。(这一点感触很深,最近不止一次被卷入到部门内部的纠纷调解之中,非常影响团队合作和士气)

X技术是硬实力,上面这些就是软实力,软硬兼备,才是一个完整的、合格的TOX品人。

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