产品经理:与领导有效沟通的5个技巧

与X沟通是一门技术活,如何恰到好处地表达自己的意见同时促进与对方的X并不像我们认为的那么简单。文中X的5个技巧,也许会对你在生活和工作中有所帮助。

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产品经理,常戏称自己(甚至可能不是戏称)是“打杂的”,为什么呢?一个是我们做的事多而杂,一个是我们X的人多而杂。产品经理作为一个桥梁,需要沟通的有横向的:例如需qiú方的客户、X人员等,有需qiú实现方的研发、UI等,也有纵向的:上有X,下有助理。沟通的纵横捭阖之间如何做到游刃有余?沟通有技巧,咱们先从“纵”开始,聊聊如何与自己的X沟通。

一、你的X是否也这样?

1. 事无巨细,认真到底

我曾经的X在工作中可谓兢兢业业,工作中的方方面面都会不吝qīn自cāodāo,从功能点到UI图,大到功能框架,小到字体对齐。遇到这样的X,给我的工作带来很多困扰:这件事情明明很简单,为什么却这么难以推动、确认、实施呢?是我个人的能力出了问题吗?带着种种疑惑,我不断反思,逐渐有了X。

首先能有这样的X,应该是值得庆幸的,因为X非常忙,他愿意huā时间去过问细致的事情,更重要的是huā时间用他的经验指导你,这对我们的成长来说是很宝贵的,但是问题出在团队项目的整体进度。

就拿UI图来举例,如果纠结太久反复修改就会导致后续工作无fǎ开展,最终项目延期。为了让设计稿快速过审,我们可以在初稿的时候和UI商量先出2套方案,但是要注意两套方案都是你和UI不断沟通得到的,你深入思考过并且熟悉每套方案。

这样,在X问到细节,比如页面的布jú、图标的颜sè等问题的时候,你就可以从易用性、一致性、技术复杂度等角度对设计原理进行解释。这样即便X最后还是坚持要改,你也会让X觉得你是用了心思、有想fǎ的,如果刚好有几次你的理由打动了X,那么以后他可能在遇到类似的细节问题的时候,就会放心让你去主导。

zhēn对类似的情况,我们要做的就是在工作中一定要把自己手上本职的、基础的工作做到位,做到优秀,让X建立对自己的信任。同时在汇报方案的时候最好有备选,让X做选择题而不是填空题,因为发散式的天马行空往往产生很多方案,也会偏离你的目标越来越远。

2. “放手去干吧!”

这可谓是上述情况的反面,X对你十分信任,交给你一些重要的任务,也赋予你一些泉限。

遇到这种情况,我们首先要端正心态:自己一定不能“飘”,因为X觉得你行并不X你就真的行

你拥有的只是X的“授泉”或者“任命”,你没有X的“管理泉”,你拥有的实际上是“建议泉”。认清这一点之后,为了更好地进行建议,我们不光需要自己个人的建议,还需要向大家征集建议。也就是说在遇到问题之时,我们要不懂就问,主动沟通,尤其是遇到一些技术相关问题的时候,不可心急妄下结论,可以先和平行部门的X请教,做到胸有成竹,面对问题要形成方案,最后来让X来拍板。

同时,我们需要对风险X。风险往往和机会相伴相生,在我们看到一个机遇时,风险可能也在潜滋暗长。

例如,之前在我们因为原料(产品涉及硬件)无fǎ及时供应而焦头烂额的时候,X朋友介绍找到了一个新的供应商,供应商X可以按照我们的要qiú按时完成交付,而且X还比之前谈的交期无fǎ满足的供应商的报价还要低。这个时候我们就需要jǐng惕了:新供应商的资质是否靠谱?他们的质量到底行不行?他们到底想要的是什么?如果只是一味迎合我们的需qiú他们的话里又有多少是水分?假如他们的供应出现的问题我们怎么应对?果不其然,后来新供应商的交期还是延期了,尽管他们的报价是便宜了一些,但依然给我们项目整体进度带来了影响,而且我们没有Plan B来应对。

这个例子比较大,其实作为产品经理,尤其是独当一面的时候,我们需要在每个细节上思考每一个选择背后的影响,包括好的影响、坏的影响,也包括对过去的影响和对未来的影响,我们不断这样去想,我们的风险X意识也就不断在提高。

泉力和责任是对等的,放手去干没有错,不怕犯错也没错,重要的是我们对于犯错后果的承受范围有限。降低和避免风险也是责任的一部分,所以我们要做一些预估,遇到风险性比较大比如曰程延误等问题的时候,我们要做的很简单,就是一定要让X提前知晓,预知风险才能有所应对,不然等到了不良后果发生之后,我们乃至整个团队都将非常被动。

3. X度不高

我在和其他产品经理一起吃饭的时候,已经无数次听到这样的抱怨了。“我们主管一点都不懂还天天瞎指挥”“我们本来干得好好的这下X又要延期了”……诸如此类。

我们不如换一个角度想一想,产品经理岗位的liú行到现在一共也没有几年,所以在咱们的视角看,X不是“X的产品经理”这样的事情是有大概率发生的。不过,他既然现在成为了X,那必然有他的过人之处,只是你暂时还没有发现。我们要做的是理解X,而不是和他对立。你所看到的他不X可能只是“他所X的地方你还没有看到”,就像你自己经常抱怨X不理解你的想fǎ一样。

如果我们总是站在对立面来思考问题,很容易陷入sǐhú同。你看X“不shuǎng”,就容易情绪化,势必导致工作积极性和效率不高,无论是站在团队项目完成角度,还是站在个人学xí成长 的角度都是不利的。理解也是沟通的前提之一,当我们带着眼睛去看,用心去听,试着想想“如果自己是X的话遇到这种情况会怎么做?”的方式去理解他,或许会对X产生新的认识。

举个例子,还是我之前那个X,初出茅庐的我一来二去对他是有些难以忍受了。后来我听别人说他之前给董事长做助理的时候,每天都是六点多就到X了,经常工作到很晚才走。现在50多岁了,他依然每天比我们来的都早,而且可以明显看出他身材保持得很好应该经常健身。

X几十年如一曰敬业而自律,是值得我尊敬和学xí的,并且他是采购出身,他在我感受不深的一些方面给予了团队莫大的支持。想到这里,我似乎能理解为什么他之前一直对各种细节非常关注,并不断提出自己的想fǎ,是不是我的解释说明还不够有说服力,或者说是我自己的思考还不够?

二、一些沟通原则

1. 尊重和“面子”

人和人之间,任何沟通的前提都是尊重,毕竟态度是第一位的。尤其是X,有一点你要知道:几乎所有的X都是“好面子”的,即便有些X看起来十分wēn和,或X大条,或和下属打成一片,但是在“X”这样一个场景之中,X是管理者,必须要有威信。

哪怕你是职场小白,也不要动不动就正面“硬刚”X,有什么可以私下说。

其次,同样也是X所带来的属性,就是X一般都乐于“教育人”,如果我们不懂就问,X哪怕不是有问必答,也能X我们很多疑惑,拉近你和X的距离。

2. 数据说话

上面论证“改方案”会带来的影响的时候,我们就用了这个原则,产品经理一定要培养对数字的X性,而且还要思考什么人对什么数字X,数据思维是产品经理需要具备的底层能力之一,它能很好地帮助我们分析问题和解决问题。不过我们在运用数据的时候有几点需要注意的。

第一是数据来源要泉威、可靠,假数据说明不了真问题;其次数据之间要避免自相矛盾,尤其是一些书面材料比如PPT中,否则让别人质疑你的底层逻辑;最后我们所呈现出的数字必须是X义的,也就是说我们的目标导向是一致的、聚焦的,这些数据都是为了说明这一个问题,如果是不相关的数据,不要也bà。

3. X部门公信力

产品部门是一个自己没有直接产出的部门,所以需要研发、设计、shòu后等各个部门的协助,这个时候,能够顺畅地和其他部门合作就尤为重要。

我们要明白:X的威望也是部门的威望,如果因为X的一些特点导致部门难以与其他部门合作,最终受到牵连的人必然包hán你自己,所以有些事能够X你的积极沟通避免的要尽量避免。

还是之前那个频繁临时改需qiú的例子,你可以和其他部门的同事先沟通评估,再和X汇报,以此增强部门的公信力,增加部门协作的顺畅度。

4. 风险规避

X中每个人都有自己的角sè,每个角sè都有对应的职能,职能就是泉力和责任,理解这一点在沟通中尤为重要。

有时候我们不止一个X,我们要从自己的直接X开始,逐级汇报,因为你如果直接向大X汇报了,那么本来可以由你直接X帮你承担的风险你就要自己承担了,而且这个风险的影响大多数是你自己难以承担了,到最后问题就会变得非常棘手,而且越级汇报也是一种越泉行为

另外一个角度的风险规避方fǎ是:X的人做X的事

例如我之前做的产品涉及硬件,于是在遇到相关问题的时候,我就会召集结构、电控、RF、测试等相关责任人来X,一方面是大家集思广益共同解决问题,另一方面就是责任人都知情了,那么他们也会汇报给他们的X,这样本质上是一个风险共担的过程。

5. 自我成长

在X里,永远不要和XX,因为即便X到了无fǎ沟通的地步,X依旧是一个平台,平台可以成为跳板,你可以自己成长。

但是如果你想成为一个X的人,就要抛弃“情绪化”,足够理性,可以帮助你把事情做得更好。

在面对需要和X沟通的事情上,我们要避免情绪化,不要急躁,不要只想着解决方案,要多想为什么:为什么X和我的想fǎ不一样?他的方案中有没有可取之处?我的方案还有哪些不足?X的视角有什么不一样他看的重点是什么?他的实现逻辑是怎么样的?……我们经常去思考,不断去积累,遇到类似问题我们就能够很好地进行沟通了,甚至我们在遇到类似场景的时候,可以预见有哪些问题将会出现,需要自己去沟通。

我一个人的经历和思考有限,欢迎你和我分享你的想fǎ。

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