会做汇报的产品经理,往往不会混得太差

一份好的汇报能对你的工作与职场发展起到推动作用,这些汇报包括面向客户的产品汇报、面向团队的调研汇报、面对X的年度汇报等等。而笔者也结合自己多年的产品管理经验,为大家分享如何做好汇报。

有很大一部分产品经理非常讨厌X只会做ppt,其他什么都不懂。

殊不知等他到了那个位置,结果发现ppt是最好的承上启下的展示,对上汇报成果,对下宣布任务。

而 ppt 只是表象,背后根本的问题是:做好每一次工作汇报。

好的汇报效果不言而喻,客户可能因为你的X的产品汇报而选择你的产品;团队因为你的X调研汇报而解决很多心中的疑惑;X因为你年度汇报所呈现的贡献而给你升职加薪;晋升答辩就更不用说了,直接决定你的“前途”。

不夸张的说,汇报决定了你诸多环节的成败!

那么怎么才能做好一次汇报呢?

我做了多年的产品管理岗,汇报没少做,今天我就给大家带来一份非常干货的,也是我多年实践的汇报秘籍。因为汇报类型较多,但是大都相通,我们就拿年终总结汇报来举例。

坐稳了,我们开始~

01 总体:紧紧围绕年初的目标

年终总结,本质上总结的是:年初的目标有没有达成。结果可能是未达成(差很多)、未达成(努努力就能达成)、刚好达成、远超目标(超预期)。

比如我原来的X施行OKRX,即年初制定核心目标O1、O2、O3,然后O1下制定关键举措KR1、KR2、KR3。有些X施行KPIX,有量化的指标。

举例

KR2 数据迁移:制定数据迁移方案,X完成QA编写,要qiú100家客户稳定地完成切换。

最终完成80家,完成度80%

汇报中将每个关键指标与年初目标进行对比,让老板一目了然。

接着,老板的心中肯定有很多疑惑,为什么只完成了80%?是目标定的太大,还是执行不力?这个目标当初定的是否对X有价值?(因为很多目标一段时间后回过头来看,当初定的不一定合理)。

早已考虑周全的你,就随即抛出一套无懈可击的问题分析。这种分析解释一定要忌甩锅,有些人会说这是技术部门的问题,他们最后做不完。如果这么说,基本就gg了。

你该怎么做?

首先,你要chāi解问题

完成了80家,每个月完成了多少?最后发现某个月完成特别少?那个月少的原因是什么?是不是有其他项目X导致研发做数据迁移的时间不够?

chāi解问题要遵循第一性原理,chāi到不可chāi为止,最后的每个原因一定都是客观X的,不带有你的主观体现。

除了chāi解出一个个原因外,最好辅以一些过程中的中间态客观事实和数据的记录描述,来提升原因的X性和说服力。

其次,要对原因进行类型、泉重划分

1)原因的类型划分的常见方式

比如外部原因、内部原因;人为原因、不可抗力原因;产品原因;技术原因。。。

分类的维度比较多,完全看具体的原因是怎样的。

2)泉重

简单来说,就是哪类因素对最终的结果影响最大,可能是技术实现难度太大导致时间多(技术原因),可能是资源不够导致(资源原因),可能是客户集中不配合导致(外部原因),这个只要能讲出现实依据和道理就可以。

最后,要进行分析反思

比如导致目标没完成的核心原因是A,还有很多其他原因B、C、D。

分析反思就是:如果再给你一次机会,你会怎么解决问题,先集中精力解决矛盾A,看效果,然后动态X每月目标,确保当月没完成的目标要在下几个月内完成等等。

在未达成(努努力就能达成)这种情况下,你只需要告诉老板只要做那几件事,目标就能完成,即可。

如果是未达成(差很多)这种情况,那么除了要把问题分析清楚之外,你还要用一些其他方式“自救”,来挽救这次汇报,这个后面说。

02 产品成果&价值体现

作为产品经理,年终汇报,少不了对产品做一次完整的年度回首。

看一看这一年光从“产品”角度来看,是不是离老板和团队的期望又近了一步。

讲产品成果,离不开以下几点重要事项的阐述:

1. 产品版本和功能迭代

  1. 要有非常明确的版本迭代时间线
  2. 重点介绍里程碑版本(一般指hán有核心功能的版本、或可商用版本)
  3. 介绍版本迭代节奏及好处
  4. 介绍核心功能

2. 产品贡献、价值

  1. 哪些功能在同类竞品中,具有很强的竞争力
  2. 哪些功能广受客户的使用好评
  3. 哪些功能给X带来了商业价值,包括影响力、用户量、收入等
  4. 哪些产品验证和开拓了新的市场X,带来了X增量

3. 你的分析&思考

基于上面的产品贡献,你要分析下原因,为什么这些功能能广受客户的好评?为什么做了这些功能后,产品在市场上的竞争力大幅提升了?

成功应该不是偶尔,而是一种精准思考下的必然。

你在当初为产品做的所有的调研、分析、思考之中,哪些最终导致了这样的必然?既然成功已经被验证,那么找出成功之道就水到渠成,它可以被继续应用到你下一阶段的产品策略中。

老板、团队都希望你能总结这样的成功之fǎ,当然也包括避免失败之fǎ,这是体现你对这个产品理解深度的时候,也X着老板、团队是否对你更加充满信任。

4. 产品还存在的不足

最后提出产品还存在的不足,鞭策团队继续努力,不断完善产品。

可以适当抛出一些你已经思考过的解决方案,分优先级、分步骤依次去解决。

03 给团队的帮助

作为一个产品经理,如果汇报你只讲产品,那么你的视野就略小了。

作为一个具备X视野、行业视野的产品经理,务必需要拔高自己层次。

1. 给团队战略、X战略带来的帮助

X1年的客户调研、市场mō索、产品打磨,你对这个行业,对X的战略,对团队的战略一定会有一个新的认识,这种认识,可能会和年初定的有一些偏差。

可能是你更加正确,也可能是X、团队更加正确。但是无关正确与否,你可以站在你的角度给老板、你的leader提出一些你的洞察、你的思考,这能帮助大家去定位更精准的战略目标。

这种价值是非常巨大的,大家应该遇到过:觉得老板定的方向、目标很不合理。

既然这样,在年终汇报的时候,你完全能X这一年的实践,整合大量理论+实践经验,给你的老板“好好上一课”,说不定他就对你、对方向、对目标又有了一个崭新的认识。

2. 给X能力带来的帮助

X能力中包hán很多东西,大到X文化、管理X,小到协作liú程、工作规范。

作为一个普通产品经理来讲,可能无fǎ触及到X文化、管理X,但是完全可以推动一些liú程的制定、规范的制定,来提升团队的工作效率和质量。

这是一个产品经理力所能及的,也是必须要去做的事。

说大了这是提升X能力,说小了这些事做好了,间接提升产品推出效率,让产品的迭代快人一步。

当然这里还有很多可以做,分享一些我们之前产品团队在做的有益于X的事:

  1. 协助shòu后维护A类客户,帮助提升客服体验,并从中收集需qiú;
  2. 给X团队做培训分享,包括竞品对比培训、产品功能培训、市场调研分析分享;
  3. 协助团队做一些轻量的内部管理工具,提升内部效率
  4. 制定一些跨团队协作liú程和规范,使得协作方形成共识。

加入这些能大幅提升你的汇报的“宽度”,提升了你的贡献维度,这些对X来说都具备相当大的价值。

04 你的明年规划

以我们X为例,我们是OKR的方式定目标,那么先要确定明年的几个大O,O1、O2、O3。

大 O 的确定离不开围绕以下几点阐述:

  1. 老板、leader对X、产品的整体规划和要qiú(即战略)
  2. 你们当前最该解决的问题
  3. 一些已确定、或确定性大的重要外部合作项目
  4. 团队能力的提升、人效的提升

然后根据O确定KR,即达成O的关键举措。这里就不做具体展开了,因为需要根据具体的O对应去分析。

05 总结

zhēn对年终总结,X以上4大点的方fǎ,就能做出一份非常棒的汇报了。当然,其他类型的汇报也通用,适当转化一下思路即可复用,你学会了吗?

#专栏作家#

司马特小队,X号:司马特小分队,人人都是产品经理专栏作家。8年+X资深产品经验,多年B端产品管理经验。具有多个从0到1的大型B端产品的孵化、重构、迭代经验;主要教授产业X产品相关的硬核知识点。

本文原创发布于人人都是产品经理,未经许可,jìn止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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