B端产品经理成长之路(3):B端产品企业组织架构

B端产品经理在X不同阶段承担的职责是不同的,本文作者与大家分享B端产品企业的X架构出发,对产品经理在不同阶段的主要工作进行了梳理总结,与大家分享。

B端产品的应用有两种方式,一种是作为乙方为甲方X;一种是为内部X部门X。大部分B端产品经理会属于前一种,是因为此类X工作需要X团队处理,SAAS化、X产品的出现,会让甲方把核心资源和能力建设转移在数据拉通、X驱动上,系统开发类的比重将减少。相类似的,甲方的CIO也更强调X拉通,而不是技术。只有乙方X更强调技术、需要CTO。本文作为专题中《B端产品经理的成长环境》主题的开篇,与大家分享B端产品企业的X架构,以及产品经理在成熟阶段和起步阶段的主要工作。

一、成熟阶段的企业X架构

B端ITX类企业在经历了产品稳定、市场稳步推进、实施交付风险趋低X入了成熟期,其核心的团队有6大序列,分别是市场序列、X序列、X序列、产品研发序列、客服运营序列、内部运营序列,涵盖了从发现客户、与客户勾搭、推荐产品和方案、成功签下客户、交付平台给客户、X好客户到X质量管理的客户X全过程。

几个易混淆或有X交叉的部门介绍下:

  • X序列-渠道伙伴部:负责分销渠道与合作伙伴管理的。分销渠道以X为主,X增值类B端产品较复杂,需要传统的线下渠道支撑,而X支持类、辅助工具类产品相对标准、X标准X就可X,基本以线上渠道为主,比如上架X云X市场。合作伙伴会有分销+解决方案上下游关系两种属性,或单纯的解决方案上下游关系,比如X云X基础云X、短信X、滤网等。渠道伙伴部负责对接解决方案上下游的产品资料、shòu前资源的收集和X。
  • X序列-行业解决方案部:聚焦若干典型行业,在行业深化应用方向上提出产品应用方案、与渠道伙伴部的伙伴产品协同X行业融合解决方案,并负责向行业客户推荐、助力X和市场,并向产品线反馈行业应用需qiú和建议。为实施交付部X产品或伙伴产品部署指导。
  • X序列-X大区:一般都会分X大区,也会在大区一级融合X、X、客户运营线(矩阵结构)。
  • X序列-项目管理部:负责项目过程与成果标准化X建设,项目管理X完善、项目成果管理。交付人员的培训与成长。
  • X序列-实施交付部:负责项目交付,对项目结果负责。与行业解决方案部、项目管理部X紧密。
  • X序列-X咨询部:X管理、X、IT咨询,可与行业解决方案部为X团队XXshòu前支持,也可以X承接咨询项目。

咨询是大型企业更新X平台的前一项关键工作,甲方期望借助外部咨询力量帮企业实现X变革意识、策略或方向调整的导入,从多个维度分析X痛点、以及平台重点支撑的X。目前甲方比较喜欢的方式是咨询+平台交付。业内比如IBM、埃森哲、德勤、凯捷等巨头常采用此方式拿到大单,比如埃森哲是Salesforce的全球顶级合作伙伴。

也有咨询X+IT实施伙伴方式来做项目,如果咨询X的资源+实力占优,IT实施伙伴或产品X方的收入和利润就会很低,比如整个1000万的项目,咨询拿走500万,平台500万中的150~200万还要支付咨询方出的项目经理和核心顾问的费用,平台交付伙伴只有300~350万的收入。

笔者曾在2015年参与某个知名车企的营销XX变革与平台升级项目,项目预算只有1400万,全球及囯内的20家巨头两两组合形成10支X团队竞标,相当惨烈。

  • X序列-培训部:可XX的培训X,可承担项目中的用户培训、应用X任务,也可以X承担培训X。
  • 客户运营序列-运营管理部:负责X运营X工作,围绕客户运营、全面监控市场、X、X、客服、质量、产品线的核心指标,为X的X发展和规划X参考。

二、产品经理在起步、成熟阶段的主要工作

1. 起步阶段

X刚起步时,产品可能是个概念,或者创始团队已有成熟方案,或者因为甲方的信任有了第一个项目,属于由项目积累产品的过程。此时,整个团队只有X、产品研发、内部运营序列的小伙伴。目标只有一个:快速出初级产品、找到种子用户、跑通一个X域、树立一个样板、项目中磨练团队。B端产品没有种子用户应用,那就还停留在模型阶段。

此阶段经理需要做的:聚焦行业和X领域、搭好产品基础框架、找到X痛点、XX解决方案、规划产品迭代路线,并清洗的将产品规划策略、产品框架、迭代路线清晰的传递给团队和客户,并承担测试工作,持续X产品实现过程、客户上线和运营过程。简单的说:产品经理承担了X咨询、产品规划、产品开发、交付上线、项目管理等关键工作。

2. 成熟阶段

随着在区域、行业、渠道伙伴三个维度上的不断开拓,各序列职能分工细化、X化分工,产品经理回归本职工作,聚焦在产品规划、设计、开发实现、迭代工作中。但产品经理不能离开市场,需定期或根据X需要,走向前台、为X咨询、行业解决方案部Xshòu前X;走进客户的交付项目中,获取第一手的产品需qiú信息,不断丰富X场景和产品功能;输出产品关键特性、产品报告,为市场站台,赢得行业认可、xī引商业机会。总体来说,产品经理回归本职,单个项目shòu前支持的工作少了,不参与项目实施交付,聚焦在产品方案和市场价值、商业价值上。

3. 成长阶段

X成长阶段中产品经理的主要工作不做展开,可根据X发展、团队建设情况,对照成熟阶段的工作自行找坑、逐步过渡。

总结

B端产品经理在X不同阶段承担的职责是不同的,但从起步阶段到成熟阶段是在做减fǎ的,越来越聚焦本职工作和商业价值上。B端产品经理的升级打怪较为艰辛,需要具备哪些能力,后面将会在《B端产品经理的能力模型》中说明。

分享预告

除了《汽车行业营销数字化平台》专题内容外,还将推出《B端产品经理成长之路》、《B端产品交付》2个专题,按照产品+交付+行业案例的方式,全面呈现一个行业产品从X到产品、从设计到交付运营的全过程,预计超过80篇文章。高单价产品的有汽车、房产、医美、教育、装修等行业,产品、运营有很多类似,可参考。

按照边X边打怪的思路,下一篇将分享《B端产品交付》之《灯塔项目的重要性》。

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