B端产品交付(3):产品实现或项目交付中的4个灵魂铁三角

无论是内部的产品实现,还是甲方的项目交付,都需要有个稳定的核心X来把握方向,带领团队全力以赴、按期交付。本文将从甲乙双方、项目组呈现4个铁三角,与大家分享。

大型B端产品的产品实现与实施交付的项目较为复杂,会关联战略规划、Xliú程与目标、多X、客户、渠道和产品等,因为市场的多样性、复杂性、灵活性、不确定性,使得囯内的X需qiú较囯外的更为复杂。

原因很简单,囯内人口众多,在老外眼里的小众需qiú、个性化需qiú,在囯内却是普遍需qiú,而这样的需qiú,企业需要从产品、渠道、营销、X都要照顾到。有兴趣的伙伴可以看看德囯BBA汽车就加长的事纠结了多久。在这样的大环境下,我们需要清晰的理解项目,并在合理的项目X中构建好灵魂三角。

一、甲乙方的铁三角

1. 甲方的灵魂铁三角

  • X部门:X需qiú提出者、系统使用者,项目组核心成员。
  • IT部门:项目X和承建方,需qiú实现者、系统的运维责任人,背负项目成功和持续运营的关键职责。传统企业里,IT项目失败,往往是IT背锅。可结婚过曰子,哪有一方的错?

X与IT:相爱相shā的2条线,一方面X与IT密切配合,IT有力支撑了X的发展,X丰富了IT价值;另一方面不断变化的X给IT带来诸多挑战,容易造成X与IT的需qiú与实现X

  • PMO:项目执行过程中,需qiú与实现出现较大差异时,X往往会暂时放下项目组成员角sè、站在自己的X需qiú一边(X决定脑袋的事可以理解下)。如果IT部门长期处于劣势、没什么话语泉,将导致项目范围扩大或失去核心方向。此时,需要与X、IT部门平级的PMO来协调。

管理规范、成熟的企业中,会有项目管理X-PMO,X于X部门和IT部门。通常的职能是项目管理的标准(liú程/模板)制定、项目执行考核与评价、项目资源协调、项目经理培训与指导。

而在具体项目上,PMO更关键的工作是考核和评价,即让项目组中的X关键人、IT关键人背负项目考核指标:项目质量、成本、时间节点,让项目组聚焦在拉通数据链的基础工作上、或当前急需加强的X上,或合理的规划、系统应用X上,或数字资产价值的深度挖掘上。PMO在项目启动前就要介入项目中,而不是项目出现问题或收尾时介入。

补充:甲方的铁三角可以对应乙方的客户X团队铁三角、项目交付团队的铁三角。区别是客户X团队的铁三角对应的甲方人员的级别更高一些,如CXO级。

2. 乙方的灵魂铁三角(客户X团队)

大型的B端产品X(hán管理软件X、SAASX商、咨询X等),会有多个产品线或X产品为甲方X,比如可以XERP、CRM等产品,也可以X财务、供应链、营销等领域的X咨询。而这样的XX,在面对大型甲方企业时,就需要一个稳定、X级的铁三角团队来X,以B端平台产品为例:

  • 客户经理AE:为即时掌握企业的X动态、获取到商业机会、赢得关键人的信任、推动机会成交、X客户X满意度,需要一个专属客户经理跟进大客户。
  • X架构师BA:不是X需qiú分析师,X架构师要比X需qiú分析师高出很多个级别。BA的核心价值是根据行业趋势、企业发展、X变化、内部产品或方案,X建议方案供AE提案给甲方,并X交付项目的解决方案,属于X线的X。注意:BA不能随意更换,只有深潜到客户的X里,才能XX输出,且人员调整中知识转移、信息传递都会有问题。
  • 系统架构师SA:系统架构师的核心价值是根据技术变化趋势、企业IT架构、技术路线、内部产品或方案,X建议方案供AE提案给甲方,并X交付项目的技术方案,属于技术线的X。同样:SA也要保持稳定,只有深潜到客户的IT技术X里,才能XX输出,且人员调整中知识转移、信息传递也会有问题。

二、产品实现/项目交付中的铁三角

无论内部的产品实现项目,还是交付给甲方的项目,都需要有2个X团队:管理线+X线。

1. 项目管理PM

项目经理将项目管理的各子项,按管理线和X线chāi分,对应到2个团队:时间、进度、成本,X目标、范围、质量。首先需要理解的是项目的范围和目标,尤其是关键目标,并X次序来,和客户达成一致,这是X线讨论决定的。X线的输出成果决定了后续的计划和资源投入。

对关键目标的分解,需要从人、X、项目等多个目标来展开。对范围和目标的不清晰,将会直接导致项目失败。甲方的项目目标在项目启动前的定义和项目执行过程中的定义会有变化,需要真正理解项目启动的动因、期望和目标。

在BA和SA的争议中做出裁决,并承担后果。项目上的BA和SA是相爱相shā的2个角sè,需要PM要平衡好。

2. 管理线

  • 顾问组长:负责资源与质量管理。根据客户和X情况,合理安排顾问的资源投入、工作计划、工作任务;制定工作规范、样式文件供顾问规范使用;X顾问的工作质量,并及时予以协助和指导。
  • 技术经理:负责研发团队的技术管理工作,包括开发资源安排、开发进度管控、开发规范执行、代码质量、可维护性,团队合理投入与成员稳定。

3. X线

X线不仅对当前项目负责,也要对客户负责,即方案要在客户X团队的X和技术方案框架内,也需要与X团队的BA、SA就项目的X方案和技术方案达成一致。

说明:X线的BA+SA不需要长期在项目里,可在关键节点上投入;并且BA具备的能力,是可以随时替换PM的。在人员的安排上可以根据项目、资源情况灵活调整。

  • BA:负责项目需qiúX管理与解析,与X顾问一同将不同X部门或人的多个需qiú输入,X倾听、分析、归纳、总结、输出5个关键动作后,转为X需qiú线、项目管理线、IT开发线可理解的内容,包括就如何支撑X发展、如何达成项目目标做出回应,以及数据结构、详细的功能需qiú等。与X顾问讨论输出方案能否满足X目标或X需要。并与PM、SA一起梳理项目目标和X难点,与客户沟通并达成一致。
  • SA:负责平台架构设计、数据结构、技术方案评审、开发规范(hán内外部的接口规范)、技术难点的识别与解决。与BA一同梳理数据结构、核心X,并识别复杂X对应的技术难点,帮助开发人员解决。作为项目成果的最终答卷人,答题是否规范、逻辑结构是否清晰、难题解得是否漂亮,是SA能力水平的X体现。

总结

无论产品实现还是项目交付,都需要灵魂三角发挥作用。当甲方PMO或内部产品负责人与PM就项目范围和目标达成一致,X(BA)和IT(SA)才会聚焦、充分X资源、高效的达成。项目执行过程就是相识相知的过程,X了才会相爱、才会有后续的运维和优化。

#分享预告#

除了《B端产品交付》专题内容外,还推出了《汽车行业营销数字化平台》、《B端产品经理成长之路》2个专题,按照产品+交付+行业案例的方式,全面呈现一个行业产品从X到产品、从设计到交付运营的全过程,预计超过80篇文章。高单价产品的有汽车、房产、医美、教育、装修等行业,产品、运营有很多类似,可参考。

按照边X边打怪的思路,下一篇将继续分享《B端产品交付》之《项目资源如何投入才是合理的?》。

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