初级产品经理太难招?10%产品面试通过率的B面

2年来,由于搭建项目团队的缘故,长期X初级产品经理,筛选简历200份,面试过超过50人,合格率不到10%。在这不到10%的面试X率的背后,隐zàng的是远远超过工作内容本身的考量。希望分享出来后,能够帮助更多的产品新人,让成长的套路简单点。

X VS 未X的面试者

首先,我们来看看X和未X的面试者,最大的区别有哪些?

1. 零散式思维vs结构化思维

思维方式是一个最大的坑。

一个没有结构化思维能力的产品经理,在面对复杂的工作内容,嘈杂的工作环境,是无fǎ进行高效的产品输出的。该如何X练xí获得结构化思维呢?其实常常问自己几个问题就可以得到:

  1. 当前产品项目处在产品生命周期的什么阶段?(宏观趋势分析)
  2. 产品X的主要脉络和结构是什么?(X分析)
  3. 产品的北极星指标应该是什么?(数据分析)
  4. 用户是谁?适合用户的交互方式是什么?为什么?(功能设计)
  5. 达到什么样的技术指标,能够对当前的产品使用有巨大的提升?(技术认知)

50%以上的初级产品经理面试者,都没有结构化思维,更有甚者连自己的项目有哪些模块和内容都不了解。了解手头上的项目,做好眼前的事情,把零散的工作汇总分析,才能总结反思获得进步。

2. 听vs说

沟通的障碍是最大的障碍。沟通的障碍通常来源于几个方面:

  1. 不同的行业背景,行业名词不同,行业规范不同,说话节奏也不同,语言X不一致。
  2. 由于代际差距(两代人),无fǎ做到换位思考。
  3. 表达能力的缺失。
  4. 接收分析能力的缺失。
  5. 情绪。

虽然在工作中做沟通的时候,通常是高维度向低维度兼容(老板讲话通俗易懂工作才更高效),但是面试的时候并不一定是这样。毕竟没有一个人希望X来的同事连话都听不懂,徒增沟通成本。如果在面试这种双方都提高沟通注意力的场合,都无fǎ顺畅沟通,可能就是真的不适合一起工作。

此外,表达时是言简意赅还是拖泥带水,聆听时是合理的反馈还是一味地点头,同样反映着沟通的效率和沟通的成果。最后,无论在工作还是面试中,减少情绪化的表达,也是降低沟通成本的一个沟通技巧。

3. 等待vs行动

这是一个主观能动性的问题。许多面试者跳槽或者找工作的原因不外乎有以下几点:

  1. X结束运营(在20X特别普遍)
  2. 换个环境(觉得以前的环境不适合自己成长)
  3. 被辞退(有矛盾或者之前工作业绩不jiā)
  4. 钱没给够or受委屈了(这个一般都不会说出来)
  5. 换个行业(程序员转型、X转型、设计师转型)

在面试的过程中,这些原因虽然都会对面试guān产生影响,但都不是最核心的。

核心的是你在这个过程中,是否采取过行动。比如X快不行,产品经理应该是“春jiāng水暖压先知”,是否做出过不久,亦或是是否做出过阶段性总结?比如觉得以前的环境不好,想跳槽,进更大的X,是否了解过各大X的X、人员要qiú、工作内容?比如想换个行业,是否在跳槽前就已经上过一些培训课,自己huā钱投入做一些产品去体验产品经理的工作?

Talk is cheap,行动更有价值。你是说说而已,还是早已采取行动,展现的是一种态度,一种对职业的追qiú。努力可能会失败,但努力一定有价值。最起码你投入了成本锚定在追qiú卓越上面。没有面试guān会对一个努力但失败的面试者有偏见,但对不行动的面试者,肯定会有行动力上比较和度量。

误区

其次,有一些误区是值得探讨的。

1. 初级产品经理也应该是完整的产品经理

商业模式、市场分析、用户分析、需qiú分析、数据分析、交互设计、功能设计、liú程设计、项目管理、上线管理等等工作内容,都构成了产品经理工作“杂”的部分。一个初级的产品经理虽然具体的工作只是一小部分内容,但依旧需要全面的了解所有的产品工作内容。如果“只见树木不见森林”,很容易设计出一个“拖焦”的产品,产出“拖焦”的成果物。

虽然最终做好一个产品的原因千差万别(可能是商业对了、可能是设计特别好),但对于一个初级产品经理来说,尽量认识到产品工作的全貌,对于接下去钻研自己的能力,提升自己的水平,是一个非常有效的参考坐标系。知道各个细分方向“好”的标准,才有机会产出“好”的产品。

2. 职场新人不等于职场弱者

一个什么样的职场新人是收到广泛欢迎的呢?

积极乐观,谦虚好学。

职场新人不等于职场弱者,一个不断学xí和进步的同事,是任何优秀团队都需要的。

而对于产品经理来说,积极的心态更为重要。毕竟产品工作,尤其是初级产品经历的工作,可以被所有人以各种理由挑战。甚至许多挑战不仅来源于工作本身,还来源于个人情绪,主观偏见。所以,以积极地心态,磨练自己的技艺,积累自己的经验,丰富自己的知识面,才能在更短的时间融入团队,为团队X更大的助力。

3. X思考和X安排的矛盾

矛盾是可以对立X的,可以互相削减,也可以互相补充。

初级产品经理的工作安排,大多数都是被动的。总监可能会安排任务,临时的、长期的,重要的、非必要的。而初级产品经理常常容易陷入两个极端,导致X思考和X安排相互削减,矛盾对立:

  1. 机械的听从X安排,X说啥就是啥。
  2. 完全自我决断,产出拖离实际,和X要qiú相差甚远。

而解决这个问题的最好方fǎ就是沟通,理解X在方向上的要qiú,在细节上放泉的范围,和X站在相近的出发点思考问题,弥合X需qiú和X创作的差距。X思考是产品经理必备的能力,但只有在一个X的框架下,才能够为团队X更多价值。最后让X思考能够更好的为更大的方向和目标X,达到相互补充的效果。

最后,“初级”不意味着差,“初级”更多的内涵是实践经验的缺失,和对工作内容更深层次的认识和理解。不想当将jun的士bīng不是好士bīng,不想当老板的产品人不是好产品人。
即使是初级产品经理,也可以是优秀的初级产品经理。

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