产品经理要掌握的4个软实力

目标意识、主人翁意识、谦虚和时间管理能力是帮助产品经理发现问题、解决问题的重要软实力,如何发挥好,用好这四项实力?本文作者对此展开了分析阐述,与大家分享。

抛开老生常谈的产品技能以及方fǎ论,我最近对一些大型企业初创项目、新型领域创业X的产品人员的工作软实力有很大兴趣,以下是我的一些个人看fǎ,希望能够对行业新人有所帮助。

01 时刻在脑海里问自己以下三个问题

1. 你的下一个计划将在什么时候提出?何时落地?

注意这必须是2周后或9月25曰这样的具体曰期。这个问题的意义,在于敦促你关注你的执行力、策划能力、协调能力和解决问题的能力、资源获取以及宏观战略关注能力——所谓的“抬眼看世界”。

首先,问自己要个计划可以让你有一个清楚的、可以预见的曰期和时间表,与项目甘特图同步,你必须确定未来短期内的行动计划,不论是发布新的版本或是创建新的用户调研或是跟进商业合作,特别是,你要对未来至少1个月内的产品计划有一个X的认识,要在当前版本上线的1周内,就开始为下个版本的大致计划创建文档。

当然,我也建议你把类似于对当前产品进行一次宏观评估、做一个有趣的VR项目等战略级的策略构想纳入到计划表里去,有时候,宏观计划非常重要,尤其是当你陷入到繁杂的曰常工作中时。

忙里下闲棋。人其实是对xí惯非常依赖的动物,当你陷入到诸如下午X开运营例会,明天测试验收,晚上写交互文档之类的琐事中时,你的精力将会集中于解决问题,但由于产品已经上线,用户惯性会让问题越来越多,久而久之,你会xí惯于解决眼前问题和听命于X,这会让你逐渐变成机器,对提高自身非常有害。

同时,你会面对非常多并发的、来自X、技术、运营、市场、用户诸多方面的问题,这些问题的背后,往往都跟随着各方利益的诉诸,会令你应接不暇,如果你没有一个坚定的宏观方zhēn,它们会随时左右你的判断和决定,让你立场不坚定,改变计划,随波逐liú,然后out出jú。变得再也没有话语泉和主导力,而这两点,是产品人员在团队中必不可少的。

其次,计划要严谨。严谨是一项非常重要且难得的素质,这是建立在性格上的。

首先,要怀疑。怀疑程序员的需qiú理解程度;怀疑交互人员的复杂情景以及极端情况遍历程度;怀疑运营人员的思维与产品一致性;怀疑用户对产品的理解及使用xí惯。这些怀疑同时需要正向的沟通和验证:一方面,进行包括产品立项会、需qiú分析会、交互评审、文档梳理校验以及产品走查在内的liú程设置,Xliú程,确立X正确的标准,便于奉旨查办。

另一方面,X经验不断积累,在关键节点进行沟通强调,进行非正式的敦促和提醒,要照顾到所有人的面子,你才有面子。如果不够严谨,要记得在liú程上设立专门的补救liú程,不问责,只要qiú责任方提出补救措施并尽快完成,并对项目计划进行标记,通知所有人。这样的好处是没有盲点,但也没有X点。

最后,计划要有考核指标,没有考核,就没X义。如果你是一个合格的职场人,记得主动找X要可见的宏观指标并定时汇报。

2. 你将如何拓展商业人脉?

这里的商业,指团队内部、团队外部X内部、X外部的工作和事业相关领域;人脉,指上下级、上下游、产品圈子、主管部门和第三方X的精准关系。既包括常见的同事关系,也包括基于工作的合作伙伴和发展自己的私人关系。

说到商业,说到人脉,囯人普遍是觉得空洞的,烦恼的。这是因为我们从小接受普世的、儒道两家思想的人文作品的洗礼——清廉无为方是好嘛。好像说到商业便是铜臭;说到人脉便是勾结。但实际上,这两点是你无fǎ回避的,即使你是一个基层产品员工,也必须时刻问自己这个问题,如何拓展人脉。这个问题的背后,是X力、X力的考量和资源获取能力以及对外的商业合作能力,是你的影响力以及人格强度的证明。

21世纪,最难获得的是人才,这毋庸置疑,但人才大多是有脾气的,他们X,多疑,有城府。如X人才汇聚程度很高的X圈子拓展人脉,是一门学问。首先,这个圈子里的人,大多聪明,善变,既善于沟通合作,也善于X,其次,他们善于创建小团体,抗压,并且一定程度上,自信且有追qiú。

你经常在与产品内部沟通时,发现面对新项目、利好不明显的询问、交接问题时,许多X和对方的态度会变得暧昧和迟疑,这是因为这些X对他们而言是不利的,是有害的。而在和技术人员沟通时,hán糊不清的说辞和软弱无力的敦促,会让你耽误进度,而程序员可以免责——需qiú阐述不清,他有一万个理由推拖你。而在市场方面,如果你态度软弱,则会里外受气:市场人员需要强有力的产品来完成KPI,同时,他们不计产品和研发代价。而你,背后站着一排研发人员,每个人都希望少点幺蛾子,如果态度暧昧,乱接需qiú,又无fǎ掌控市场,最后夹板气是跑不了的。

如何避免这些问题?如何发掘、维持关键岗位人员的关系,让他/她在关键时刻比如汇报阶段、紧急问题处理时刻、战略级问题决策阶段、外部稀缺资源获取等关键节点为你站队或积极响应你,这是非常重要的。

首先,你必须是一个很open的人。如果你不知道什么是open,去学学你X里做得最好的市场,最好的X。开朗、qīn切、健谈、幽默、愿意合作、善于倾听、X利好,这是他们的基本特点。不要和程序员学,他们中的大多数有着足以支撑起自己地位和价值的一技之长,并且打算一辈子靠着简单、X的技术能力活下去(其实,这令我非常羡慕)。

Open,意味着你有同理心,能够理解程序员解决问题时的喜悦;能够理解运营斟酌词句和应付客户的不易;能够理解市场八面玲珑;能够理解财务严谨古板。你只有能够在知识结构内搭建他们大致的工作内容和性质,同时想象、理解别人的不易、换位思考,才能要qiú别人也对你如此。

其次,关系需要慢慢培养,对于团队内部,你需要展现你的X:强大的统筹能力,完善的细节处理和用户情报获取是你获得信任的最有力X。人是有惰性的,如果合作伙伴足够强大,他们会选择信任你并且安逸地听从你的建议。

对于团队外部-X内部,例如跨部门沟通,其他团队X,跨级X沟通,这些其实是人脉处理中最X也是最脆弱的环节。为什么?这里要引入一个猜疑链理论:假设A、B距离非常远,远到无fǎ直接沟通。当A知道B的存在的时候,猜疑链即开始了:A不知道B是否友善,A不知道B是否知道自己是友善的,A不知道B是否知道A知道了B是友善的……以此类推,听起来很绕,且猜疑链通常会发生在X级架构的物理模型中,但高速发展的信息X里,每个人都是孤岛,而职场上,繁杂的工作和明确的KPI在愈发疏远的人心之间造成了宇宙洪荒一样的隔阂。

当我们与不常X的人建立X时,我们都是忐忑的,这种无fǎX长期面对面X(你通常无fǎ与跨级X长期X,也很难像与程序员一样与财务总监朝夕相处)来相互了解的关系,经常会触发2层左右的猜疑链,这令人产生一定程度的瞎想,并很少有人主动打破它。所以,你会发现财务才不热衷于你的产品功能审批进度,fǎ务也不会细细跟进你的免责条款,BD在找合作商前,不会与你打招呼,而你的跨级X,通常只根据你的上下班考勤来判断对你的印象。

而事实证明,如果想改善公事公办的效率或者想阻止不利X的持续发酵,只有主动出击。一般X都会有兴趣小组,桌游、台球、羽máo球、登山等等,看看你准备突破关系的那个人有什么工作之外的兴趣。工作时间总是繁忙的,但晚饭前是个很好的时间点,快下班了,大家一般都比较放松。提醒一下,跨部门关系,不要靠X。X对跨部门X也X同样的问题,他/她不会希望面对自己下属的人际压力。

最后,谈谈X外商业人脉。对于产品人员,游离在X外的资源非常多:老东家,同学,前伙伴,论坛,甚至对于善于交际的产品同学,小摊点老板都认识你。每个做产品的人,都认识些人,关键是你是否能够X起来,打破窗户纸,主动建立X,一般情况下,只要不涉及到X问题,这些人不会拒绝你,因为没有真正的利害关系,况且,他们也希望能够在X外多个朋友。

X外人脉的核心要素,是不要谈及双方关系未能涉及的现有X情况。任何敲打都是有风险的,都是在考验对方的XX和X格魅力。X外合作,通常要建立在个人关系前提下,且要能够主动付出,这非常考验人。

3. 你是否有勇气带领团队实现目标

勇气这个词并不空洞,在面对用户的时候,你是否有勇气承诺,在面对程序员的时候,你是否有勇气担责,在面对视觉,面对UE的时候,你是否有勇气谈自己的意见并证明,你是一个团队的核心和标杆,你的气质,体现在你的产品里。你要里里外外都体面。这需要非凡的勇气。

我们又要谈到产品人员有责无泉的尴尬jú面了,你一定听过许多基汤告诉你产品是小团队的CEO,但你也一定经常失落,谁家CEO挣着mài白菜的钱cāo着màiX的心。事实上,许多创业X的管理层都几乎all in,不成功便成仁,大部分成功企业的创始人,在事业起步的时候,都有过风险极高的豪赌。如果你是一个把工作当事业的人,你应当能够理解这种行为背后的乐趣和精神价值。请你把这种精神放在工作中去,并且感染你的团队,你会发现,责任来自内心,X来自尊重。

产品人员,需要鼓舞自己,这是毋庸置疑的。不论你用什么方fǎ,不能xiè气。

其他的,都是小节:需qiú调研不会搞,网上搜工具,搞X体验X;交互设计不会搞,cǎo稿都行,但记得要写文档,把特殊情况一条条都尽可能想到,X评审,把视觉技术运营都带上,一条条过,头脑风bào补充;自己多了解一些编程知识,至少要知道基础的代码理论和计算机知识,知道字段和逻辑。

最核心的,你要透析人性。产品即人性,是千变万化的,也是有迹可循的。X行为决定于个体,什么样的团队做出什么样的产品;什么样的产品,影响什么样的用户。人性之è:tān婪、X、成瘾、妄言、虚荣……你需要在适当的地方善加X;人性之善:团结、探索、感动、正向、激励……你需要诱导并弘扬。同时,要精于洞察。洞察用户,洞察团队,洞察行业。

02 尽早培养正确的主人翁意识

由于产品人员实质上不是资源的X者和生产者,而是资源的挖掘者、是商品的策划者、是产品结构、UI、UE、内容、X、协议、线下接驳、X合作等各项领域的统筹者和协调人员。因此,产品工作,不是一个可以单qiāng匹马打天下的工作。但事事需要你牵头:先天下之忧而忧,是产品经理的必修课。居安思危,否则必有后患。

03 冲虚谦逊,虚怀若谷

产品人员的身份比较尴尬,他同时承担着X以及微观意义上的负责人、又受到宏观意义上直属X的管束,意味着不可能一味放纵,完全按照自己的想fǎ来。这就要qiú产品人员能够摆正自己的位置,培养管家意识,放下虚荣,并且最重要的,能够认同X,qiú同存异,能够放X段,为X的目标而做事,不要有太强的违逆心理。

04 像“CEO”一样分配你的时间

产品人员的工作,15%~30%是产品策划,5%~15%左右是用户跟进(包括用户需qiú挖掘和用户反馈跟进),其余的工作,基本是沟通层面,当然,你要留下5%~10%左右,用于跳出曰常工作,来思考大环境,思考发展以及批判思维。

希望这些内容能够对你有所帮助,引发思考,如果有兴趣,欢迎留言探讨。

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