我的产品经理到CEO之路(三):产品总监 —> CEO上

本系列文章作者讲述了自己从产品经理到CEO的故事,本篇文章侧重回顾了自己从产品总监到XCEO的一段经历,对过程中遇到的问题进行了总结并分享了自己的几点思考。

系列文章分为:《第一篇:野路子—>产品经理》《第二篇:产品经理—>产品负责人》《第三篇——产品总监—>CEO上》、《第四篇——产品总监—>CEO下》《第五篇:CEO—>找到人生价值》

本系列文章,是阶段性的个人工作经历盘点。涵盖从入行做产品经理到CEO的每一个台阶所经历的重大X与挑战。

目的有二:

  1. 希望能从盘点中获取能量和方向,认清自己是最难的。
  2. 希望自己的经历能对大家产生影响,让这些经历的价值最大化。

续上篇文章(我的产品经理到CEO之路(二):产品经理—> 产品负责人),在一线大厂的工作履历,随着产品的快速发展,自身身份水涨船高,完成了从产品经理到产品负责人的转变。在人际X中侥幸获胜,却功亏一篑,可能也是爬上井沿后发现上面的世界和自己想象的不大一样吧。

一、创业调研工作

遇到机会,一个在广东开工厂的老板希望找一个懂软硬件和AI的人合伙开一家X,做工厂的软件系统,既可以给自己工厂用,也可以X他的行业关系来进行软件X。

和他X沟通了大致的现状:他是做一个细分领域的代工生产,名下有四家工厂,规模属于中上游,主做高端精品,利润非常好,但是限于没有很合用的生产管理系统,所以一直没有扩大规模。软件系统他找了5年,试用了几家,也尝试过找软件X定制,效果都不好,所以干脆找大厂的人合伙开X自己做。

我查询了一下大致行业情况,发现网上信息很少,而且确实没有他所属的细分X业生产管理系统。小众行业,X息有限,我找了做投资的朋友帮着分析情况,虽然很X,但没什么信息依据,纸上谈bīng还是不行。

折腾半天,最后付费找了XX做X,qiú助于外脑果然有效。拿到了这个行业的报告,结论就是这个行业基本可以作为奢侈品X业来看,低频高价,附加值极高,所以行业利润非常好,而且随着代工技术的成熟,慢慢开始有代工厂创建自己的囯产品牌开始崭露头角,行业很有发展潜力。

行业的奢侈品属性,导致产品非标品,所以行业一直以手工为主,软件系统几乎没有渗透。那就很好理解了,行业的快速发展,行业内辅助生产的软件系统还属于X地。去试用了几家相关软件,果然是业余团队出品,完全没有竞争力。

总结一下调研情况:完美。

现在回想,有情绪的时候,不要做任何重要决定。如果不是急切的想要逃离这个环境,怎么会调研的如此简陋,都不想想开发X地的前人是什么下场。只关注乐观的点,完全忽略不利因素。

二、核心团队组建

这事情说起来不复杂,我们做软件,在投资人的工厂去验证,然后mài软件。对我没有什么挑战,那我需要一个技术和一个X,团队骨架就有了。念念不忘必有回响,身边有能力,又有创业想fǎ的各个角sè早已备好。一拍脑门确定了两个人选。

X同事A,在X人际关系处理的很好,比我大12岁,在X开过X店,X能力应该没有问题,并且之前就和我商量过要不要去深圳发展。

前技术同事B,技术非常强,比我大8岁,之前就找我沟X一些创业的事情,我知道他因为比较保守错过了两次非常好的创业机会;

我找他们分别沟通,果然都有兴趣,只是B最近在努力造人,如果成功的话,可能需要滞留X远程工作一段时间再去深圳会合。

人员定下来后,我和XA一起飞深圳去见开工厂的Q,从早上沟通到第二天凌晨,聊了20多小时,内容有三方面 1.有了软件系统可以解决的实际痛点。2. 星星月亮之类的美好未来。3. 合作模式及人员定位。聊的非常好,基本达到了我和A提前做功课预期的效果。额外收获是我和这个比我大20岁的Q一见如故。讲一个细节:我有很多闹钟,个人时间管理相对比较严格(当然和罗X的时间管理不可同曰而语哈~),Q也有这个xí惯。并且他的创业精神和X非常打动我们。

会谈结论是:

  1. Q给自己的定位是投资人,负责出资和客户资源引入,不会擦手XX,大概是300w到500w,占股20%;
  2. XX是mài软件,所以X导向型,负责X的A作定位为X主要管理人,即CEO。我作为产品负责人,即产品总监,负责功能规划和设计,向CEO汇报。技术B作为技术负责人,即开发总监,向CEO汇报;
  3. 对于财务规划和发展规划,投资人Q都没有X。(现在回想,成熟的商人在这种环节都不会有什么X,因为他不会信别人给的财务规划,自己的脑子里有杆秤。后面事实上的发展和规划确实不可同曰而语。)

回X我们又开了几次XX,就把创业的事情定下来了。创业果然还是需要热xuè的,脑子一热,脚一跺就申请了离职。

三、离职创业

X找我谈话,我们聊了很多创业的事情,他说等我们X发展起来可以回来找X或者找他个人投资入股。得到X和各位同事的肯定,非常开心。临走X还要qiú了执行竞业协议,每个月给发一笔钱,但是几乎所有有点儿名气的XX都不能去,不过对我没影响,就当是X给我发零huā钱了。

XA到底是X湖,提议把我俩手头的各个大X管理层做个整理(确实不少)逐个X沟通,一是说明我们俩即将离开,合作的非常愉快,后续找谁谁谁对接,二是说明我们即将做的事情和南下广东发展,希望有继续合作的机会。

确实有效果,有一个他对接的老板,知道整个产品都是我从0到1做出来的,听说我们要出来创业,立马抛来橄榄枝,他出资我来研发同类产品。当然不可能接受了,这种X我已经能理性看待了。

X完离职事宜,我和XA两人飞往深圳,开始创业。小擦曲,技术B造人成功,需要留京一段时间,XA不想和老婆孩子分开,所以安排了老婆孩子父母的X南下深圳总动员(大家都觉得等事业问题再动不迟,不过他是成年人,anyway,他还是决定X总动员);

四、创业启动,困难纷至

困难1

第一周我处于疯狂工作中,和工厂的每个阶层每个环节的员工进行X沟通,梳理整个X接单、到生产、到库存、到发货的全liú程X,几乎是吃住都在工厂里。XA却展示出一种诡异的工作状态,所有的事情都由我处理,所有X对接都交给我,好像我一个人在创业,他只是一个没有思想的影子……

有一天晚上我工作到深夜,他下午开始就失踪了。用时数小时,和他深入沟通了一次,问题没有解决,他倒是一顿创业精神一顿星星月亮的,把我说的热泪盈眶。我只发言了几分钟,其余数小时都是他在说话,明明是我提出他的问题,变成了他在说服我……

这就是X和产品在语言表达上的X区别。大致就是说,创业团队的人心是最重要的,绝对不能产生人心问题,至于他的状态,是因为分工不同,他毕竟是X,现在不是他的主战场。

类似这样的场景之后发生过数次(也很神奇,大12岁的A和我的配合模式,就像X带X,我是X),核心问题不在于分工,在于做事的态度和对自己的要qiú,在大厂有严格的工作liú程和产出管理,所以他的工作没有问题,创业作为CEO没有人可以约束他,就进入了放飞自我的度假模式。这里已经埋下隐患,下篇文章详述。

困难2

技术B远程工作,但整个人完全无fǎ进入状态,每天都在强调投资款和股份的问题,并且远程配合X信号和网速都不是很顺畅(这是首都和其他城市的X差别),总之我们的配合效率极低。我和投资人Q以及XA综合评估后,定义为技术B没有创业精神,虽然技术水平高,但无fǎ一起并肩作战。所以找了理由让他退出了。

理想很X,现实很X,我和XA从X来到广东,已经进行了一个月的前期了解X和产品规划工作,到了需要技术团队介入的时候,技术人员没有了。WHF !

困难3

一下子整个技术团队都没有了,我们开始疯狂的X技术。没有技术人员去实现,前面的海阔天空星星月亮都将化为泡影。X是一个双向选择的事情,我们那时的条件是这样:X正在X中没有五险一金,办公环境是工厂里的一间茶室,全X共计两人,资产大概就是两张尴尬而不失礼貌的大笑脸。

X工作足足进行了两个月,普通开发一个没招到,技术总监仅有一个X向的,我们称他技术C吧。经过前技术同事面试定级,技术C此人8年工作经验,X能力只有大厂一年经验的水平。我和QA两位经过认真审核商讨后(这个商讨就是传说中的董事会,后面就叫董事会吧,哈哈),决定录用他,他的加分项是:

  1. 比较健谈,将来可以转向X;
  2. 有创业经历,应该会比较契合我们的创业氛围;
  3. 他还可以带一个开发过来解我们的燃眉之急。技术水平嘛,可用就行不苛qiú了。

以上是董事会的guān方商讨,但我们心里都知道,唯一的原因是:只有他一个人选择了我们,放弃他这次创业可能就要直接夭折了……(委屈到想哭……)

技术总监终于到位了,还带来一个后端开发,前端我找了X一个朋友X先顶上。可以进入开发阶段了,全世界都亮了,所有东西上都写着两个字:完美!(经验告诉我,每次XX时都会有不好的事情发生……)

困难4

边开发着边继续X技术人员,两个月过去了,Java陆续有新人到位,团队越来越X。前端开发却一个都没招到,原因非常神奇,我盆友用的技术框架是X大X通用的React,但是我们面试的所有前端开发都不会这个框架……

研究了一下,小X都用vue,所以会react的开发也不会投我们这种微型X(连小X都不算……可怜巴巴……),我们可能要把整个前端两个月的工作全X,再用vue重来一遍,意味着前后端开发查了四个月的进度。也没有别的选择,只能重来,我在董事会上如此说:这样挺好,省去了选择讨论的烦恼,我们只需要心痛就好了。

困难5

因为前后端进展差距太大,我们找了外包X来追赶前端进度。外包X的头头和我们简直一见如故(全靠对方的自吹自擂),并且X实惠,很快敲定。后面快要交付的时候,发现完全无fǎ使用,并且对方表态,不结尾款不给代码……所以我们全款结账后,拿到半成品的前端。幸好提前X到了VUE的前端开发人员,立即开始改造。

开发过程中研发人员换了一波又一波,所有我们能看上的人,完全看不上我们。后面换到一个高大上的写字楼,装修了漂亮的办公室,才开始有一些我们可以接受的技术人员加入进来。

创业短短半年,遇到的问题和打击接踵而来,比之前几年工作生涯的苦难总数都多。每当你越过山丘期待大海的时候,都会发现一山更比一山高。好在产研团队已经搭建好了,产研也步入了正轨。

本篇文章主要记录了创业前半年的X团队组建和X启动过程,下一篇写X架构和团队核心人员的问题,也是我从负责产品到负责整个X经营(产品总监到CEO)的跨越。

总结

  1. 人的问题是最核心的问题,也是所有问题的根源。在大厂因为人相关的问题而逃离,创业,遇到的每一个问题基本都是人的问题,这一关终究是要过。
  2. 商业世界里,有很大一拨人是这样的:说话沟通能力极强、擅长个人形象塑造,给人安全感、让人信任。你如果信了他的鬼话,那你又交了一次学费。总之,只看他做实事,不听他讲故事。
  3. 创业就是打怪升级,关关难过,关关过。那些创业做大的大佬们,真的不是凡人,他们经历过的苦难磨炼不可想象,凝练在身上的能力也不可想象,牛啤!向大佬们致敬!

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