产品经理应该具备怎样的大局观?

作为一个产品经理,拥有大jú观是非常重要的,尤其对于一个创业X来说。那么,如何树立大jú观呢?本文将给你X。

一直觉得作为产品经理或多或少可能都有些情怀,我刚做产品经理的时候,乔布斯的“用产品改变世界”的调调还是很普遍的。

做为一枚理想X者,我也认可这个论调的,不过改变世界太大了,我更愿意做觉得X义的事,可以推动这个X向好的方向发展的事。

很长一段时间我都从设计的角度去衡量一个产品好与不好,再倒推到这个产品能否成功,或这个X能否成功的标志。

不过等我qīn自cāodāo负责过几个产品之后,就X了之前的看fǎ了,因为它缺少商业化的元素,如果一个产品都不能商业化了那还谈什么改变世界,改变生活等等呢?

而且在我以设计的角度判断产品好坏的那段时间,经常理解不了:为什么很多产品那么难用还存在呢?很多用户体量不小的产品使用起来槽点也真的是一点也不少呀!

我想大家应该都会有这种感觉,很多你已知有名的X,你在使用的时候就是不那么好用,有的时候你还会觉得是反人性的设计。

其实这就是商业化,产品的大jú观之一,不单单只从用户体验的角度来设计产品还从商业化的角度来设计产品。

产品的大jú观大概包hán:有各部门的概念,有商业化的概念,有版本的概念(产品的节奏感)。

一、有各部门的概念

就是我们在设计产品的时候要考虑到其它部门的工作职能和对于产品的要qiú,而不是单纯从用户的需qiú出发,只做前端用户能看的到的功能,而忽略了很多用户看不到的更重要的功能。

拿社区类产品来说,我们都知道社区类的产品比较重要的是氛围、内容、发贴量、及用户互动的一些功能。

但没有哪一个产品一开始就把这些功能做全的,都是一个版本一个版本堆。

所以一般来说,对于基础版呈现在前端的只要用户可以发贴子、浏览贴子、评论贴子的就够了。

但是市场人员和运营人员要qiú是不一样。

如果产品上线了运营人员是要负责运营的:内容运营、用户运营。

内容运营最简单的要qiú,可以管理用户发布的内容,同时自己可以发布内容。

用户运营基础的要qiú,可以与用户沟通,当产品功能出现问题的时候,可以用人工的方式去补救。

经常出现的问题:

产品上线了,运营人员在X不能批量填充内容,只能像X用户一样在X端发布内容;

X没有开发生成马甲功能,增加了运营人员在营造社区氛围时的难度;

因为后端功能X,市场X带来的低质量的用户生产低质量的内容充斥社区时运营人员无fǎ及时的对其管理。

而对于市场人员而言,最基本的一点就是:因为没有做数据埋点而导致市场X带来的用户无fǎ判别其质量的好坏,也无fǎ判别某个渠道的质量高低,导致无fǎ有效的进行X。

在创业X待过的运营人员有的时候就会遭遇这样的困境,产品上线了,运营做什么都受限,痛苦地看着用户白白liú失。

二、有商业化的概念

商业化的概念就是产品未来是要盈利,要尽早把商业模式想清楚,同时尽早验证用户需qiú。

创业者想要做某一款产品是有一个前提条件的:用户是存在的某种未被满足的需qiú,同时现在已经具备了满足用户这个需qiú的条件。

只有用户有这个需qiú,产品的商业模式才有可能X。

很多没有经验的团队经常会犯的一个错误就是:为了验证用户需qiú,自己qīn自开发产品,用产品来验证用户需qiú的存在从而来佐证自己商业模式X的可能性,这一点很致命。

理由很简单:人员成本、时间成本都被浪费了。

X员成本是一定要付出的,如果是一个初创X的话人员还要现招,X又是一堆事情,同时开发时间也是一定要付出的。

还有最重要的一点,创始人可能还不知道验证商业模式的边界在哪里?

所以经常出现的结果:产品上线了,用户量太少,用户没有完整走完产品经理设计的用户路径就liú失了。

这个时候就出现了另一个糟糕的问题:是因为不是种子用户的原因导致没有走完整个用户路径呢,还是因为产品环节设计有问题卡住了用户的呢?

很多时候难以判断。

所以这个时候可能会干两件事情:

  1. 继续投入钱去X,让更多的用户来使用
  2. 改进产品自己觉得有问题的地方,快速发第二个版本

结果是可想而知的,像这么干的X基本都X了。

所以商业化概念的第一条:先用现有的其它产品的解决方案来验证你的产品的可行性。

商业模式是个很宏大的概念,如果很笼统的区分的话,可以分为两类:

  1. 短平快的模式,如电商;
  2. 暂时无fǎ实现变现的,如工具,社区。

电商的模式对产品经理来说功能点其实是很明显的,这里就不说了。

主要说暂时无fǎ变现的产品。

虽然暂时无fǎ实现变现,但我们在做产品设计的时候,要把变现的事情考虑进去。

你要知道大概产品做到什么程度(功能和X指标),你的产品是初期、成长期、加速期还是衰退期。

如果自己无fǎ实现造xuè能力,那也要能拿到下一笔投资。

考虑商业模式的并不是要你现在立刻就要自己实现造xuè能力,能不断地拿到融资是另一种生存的方式,要不然项目不就黄了嘛。

但如何拿融资?

用产品的生命周期,搭配不同周期的数据,讲一个合理的、有想象力的故事。

投资人的逻辑:

1.这个产品的市场够不够大,不够大的只能当生意做,不适合融资。

2.为什么你们能解决这个问题,而不是其它的人,你们的优势在哪?

3.你们大概在什么时候做大(我什么时候能挣钱)。

第一条其实很好解决,第二条就是看过往的经历,看案例,看资源,看团队的综合实力。

这两条基本不涉及到产品设计相关的问题,但是第X涉及到。

投资都是一轮接一轮的,这一轮进来了上一轮可能就要走人了,如果你在钱快huā完的情况下融不到资那上一轮就亏了;

但不同的融资轮次对应的是不同的产品周期和不同的产品数据要qiú,天使轮不关注你转化率,B轮也不会看你下载量。

这些对应到产品的实际工作中,就是不同阶段的工作重点。

如果产品经理在做设计的时候把以上因素都考虑,某个阶段或某个环节的用户体验在整个产品的生命周期中就显得很微不足道和没有对错可言了。

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