产品运营协作实操记:如何组织一场优雅的需求?

本篇重点向产品上游(多指代运营同学)如何优雅的向产品团队提需qiú。我们知道需qiú描述越精准、需qiú的逻辑层次越分明、需qiú的上下文等关联考虑越到位,这份需qiú的可评估性越高、下游接盘者不遗漏考虑的风险越小、落地执行的效率也是最高的。

本篇重点向产品上游(多指代运营同学)如何优雅的向产品团队提需qiú。我们知道需qiú描述越精准、需qiú的逻辑层次越分明、需qiú的上下文等关联考虑越到位,这份需qiú的可评估性越高、下游接盘者不遗漏考虑的风险越小、落地执行的效率也是最高的。

最重要的是,能提优质需qiú的同学也是团队中最优秀的parnter,我们经常讲团队协作,其实“富有同理心,不对下游挖坑,交付产物质量高”是最大诚意的团队协作,您说是么?

除此之外,产品、研发同学对运营需qiú的“热爱度不够”与“平台的发展一定绕不开出sè的运营”之间的矛盾,希望X此次分享,将供需双方拉到一起,X共识,明确角sè边界,促进良性协作,将矛盾在萌芽状态提前化解调,做到产品运营是一家O(∩_∩)O哈哈~

阅读对象:运营同学、产品同学;

第一讲:需qiú之坑:产品与运营的爱恨情仇

故事1:开始机械传达X的指示、中途XX垫背、结果wū烟瘴气

视觉稿设计完,需qiú方没有X发话不确认,前端干完了要大改,前端工程师吐xuè,下游测试档期错乱~

  1. 小张,尽快确认~
  2. 小张,尽快确认~
  3. 小张,我在等X的信(兄弟,你在XX)~

结论及危害:提需qiú者机械的传递X交办的任务,自己不下功夫调研、思考、梳理需qiú或浅尝辄止的蜻蜓点水,把自己也当X以“任务式”或“简陋表面描述式”向下游提需qiú。

除此之外,面对下游对某些细节的确认或产物的确认时,把X拉出来当挡箭牌,直接XX。

由此可见,此类员工看似好人一个,实则危害极大,是团队中最大的败类,如有可能,应立刻“斩立决”,从团队中清除。

备注:上面的场景多指不X的运营同学,不少产品同学有时候也容易机械的执行需qiú。如果把上述运营同学和产品同学放在某个需qiú开发中,后果可堪设想——“四不像需qiú”+“基肋功能”+“团队裂痕”+“士气受挫”。

故事2:只管张嘴要、其它都不管了

活动已上线,APP的logo闪屏活动页未替换,还是上个活动的。

  1. 需qiú方自己不用,提的需qiú是“岗位应酬”,所有工作都依赖“产品-研发-测试-客服”保姆式X;
  2. 产品和测试组没有作业list,靠经验和记性,想到哪算哪,导致最后两环的防线未防住。

结论及危害:产生这种结果一般有如下几个原因:

  • 其一:时差原因,项目交付距离提需qiú曰已过去一周或更长,需qiú方对当前交付需qiú的重视程度(考虑细节)降低了(容易忘考虑);
  • 其二:前送后紧、前期很重视,后面用时放松了;
  • 其三:思维懒惰,以为需qiú上线后就X大吉,而忘记运营需qiú会伴随很多运营的运营配置工作在其中;
  • 其四:团队真空,产品同学和运营同学相互指望对方或者产品未尽培训提醒之责任或者运营团队缺乏基本的作业liú程(上线前相关配置项要X发布)。

其危害是“平台wū龙”被用户、被客服、被老板diss整个团队。

故事3:错把自己当X or 业余外行

某天运营说X让上个邀请撒钱活动,该活动需要在几号前完成,活动的页面长这个样子。产品经理蒙圈了,你这需qiú完了???下面这些东西是我自己拍板后,和你或者你的X想的不一样,咋办?

(1)登录、未登录场景?

(2)薅羊máo防刷策略?

(3)相关X场景的入口设在哪里?

  • 入口1(发起方)
  • 入口2(查看方)
  • 入口3(账户中心)
  • 入口4(管理方)
  • 入口5:通知
  • 入口6:客服
  • 入口7:运营公告
  • 入口8:现有活动是否X
  • 入口9:老活动安排下线
  • 入口10:渠道合作是否影响
  • 入口11(追踪)

结论及危害:和上面故事一多少有些相似,但和故事一有本质不同,故事一是“他懂+他偷懒+他怕担责”;故事二是“他外行或把自己当X了”。

这里的场景多是极其复杂的X需qiú,提需qiú者多是外行,朋友圈或某个竞品看到个活动页,就误以为很简单,咱们也马上搞一个。其危害是容易造成团队裂痕,产品团队给出的工期评估与之相差甚远,自己以为产品团队在忽悠或放水,久而久之会产生裂痕。

正向想,逆向想、框架想、现有想、执行想、反馈想,想清楚再提

相信产品同学在曰常生活中都会经常遇到上述几个场景,故事场景中运营有时候是运营,有时候就是产品自己。

这些低质挖坑需qiú一般都难逃如下几个:

  1. 职业外行,且不下功夫提升自己;
  2. 职业内行,你说的都知道,就是xí惯性偷懒;
  3. xí惯把自己当X,xí惯用任务的方式提需qiú;
  4. 只管生孩子(提需qiú),不管养孩子(把运营配置等活也指望产品或技术团队都包了,提需qiú就像每月例行X,走个邮件而已)。

第二讲:正确的认识需qiú

1. 什么是需qiú

在软件研发领域,需qiú可以用“3+1”分层讲解:

  1. 目标需qiú:提出一个目标,给一个指导原则(可有可无),适用对象:XX;
  2. X需qiú:zhēn对上述目标在X上需要考虑的方方面面,适用对象:运营人员、某某X岗(如财务、如风控);
  3. 运营策划(运营场景):设计运营Xliú及活动方案;
  4. 产品需qiú:将上述1、3转化为产品需qiú,逻辑需qiú,输出给研发,并基于“有限的研发资源”、“确定的时间边界”在X需qiú方、研发可实现能力、必要的迭代扩展能力三个维度给出X决策意见。

各种需qiú的适用场景说明示例:

  1. 能不能做一个***, 这是探讨,探讨后形成思路……
  2. 你们做个***,这是boss的X,不适用与职能岗……
  3. 咱们要实现这个活动,大概需要多少工作量,这是预沟通,为了进一步详细提需qiú做准备……
  4. 我这个着急,很急?X前提下优先处理,否则你的很急耍了别人的正常渠道的需qiú(火车站排队)……
  5. 我的需qiú方案已整理(liú程图、页面图、文案说明、关联影像、特殊说明、优先级、上线时间等等),你看下还有哪些忘记考虑~ 这个需qiú不错,兄弟,相见恨晚,产品同学最喜欢和你这种需qiúbàbà打交道了~

实战复盘:

实际上,优秀的队友无论出处,即便不是IT行业从业者,你严谨的做事风格也值得IT从业者敬重!譬如下面两个case分别是来自“某从业多年的运营同学”与“某风控同学”,我们可以清晰的看出两个需qiú的差距——其对下游的“内耗沟通”或者底层对应的“企业成本浪费”有时候很惊人,所以我前面提到,对“低质需qiú”是团队的搅shǐgùn,是企业成本的第一个Xshā手。

低质需qiúcase:依猫画虎、cū制滥造。

高质需qiúcase:目标明确-思路清晰-考虑全面-方案合理-同理心。

这是一份非X行业的需qiú说明,但当事人很用心,远超过从业多年的运营同学或者不少产品同学。这份需qiú除了有邮件的详尽说明外,还附带着台下大量的调研、沟通和攒jú讨论。

当事人除了很下功夫投入外,其工作方fǎ也很X,更值得我们致敬,我们将其解构,细细品味如下:

表达背景:根据合规报送承诺提取需qiú;

  1. 前置沟通:找产品沟通实时细节;
  2. 课下功夫:制定需qiú方案;
  3. X功夫:详尽分明、逻辑严谨;
  4. 澄清需qiú:X发起讨论;
  5. 穷追猛打:修改优化;
  6. 锁定预期:研发排期;
  7. 闭环xí惯:上线验收(备注:如下截图无fǎ体现此工作);

Demo期的产品或者说产品X内的原生需qiú沟通链条短或者说产品内部沟通即可,考验的是产品经理自身的知识素养、执业能力、和X的系统理解

运营类的需qiú,沟通链条长或者说存在交叉部分,如果考虑缺失较多,产品过多代劳会导致极大的沟通内耗和效率风险(立场不同、经验不同、思路就会差异)、工作边界模糊(相互指望的考虑真空)。

2. 要什么 VS 怎么做

活动类的更多是要什么? 所以运营的重心在活动类需qiú。

换句话说,运营类的需qiú需要有运营同学主控,其不光需在大的运营诉qiú、策略设计、liú程设计方面下下功夫,还需在入口设计、文案设计、数据统计、X闭环等方方面面都要系统考虑。如果只是以老板自居,简单X的参考同行的几个界面就当以为自己可干运营了,会X运营岗位的神圣性和严肃性,会对团队生态造成严重的内耗,也会让运营策划活动liú于形式而非最核心的一击必中的“效果”诉qiú。

功能类的更多设计怎么做? 所以产品的重心在功能类需qiú。

功能类的需qiú当有产品经理扛起大旗,哪怕是运营类的需qiú也应当有产品经理负全责,譬如运营红包发布工具、运营活动管理发布工具、运营数据统计分析工具、运营广告位投放工具等,这些都需要产品经理与使用人员(运营、财务等)充分沟通,挖掘需qiú背后的诉qiú,解构重构需qiú,形成自己的产品思路、并充分调研同行的最新解决方案及实现方式,结合自己团队的资源情况和产品建设现况,给出相对最优的需qiú实现方案。

3. 不确定带来的痛苦

X最大的痛苦之一是“不确定”+“猜测推断”+“出事X”带来的害怕参与。所以,一场优雅的需qiú,首要是“澄清需qiú”,需qiú不澄清,后面会出大事。需qiú澄清了,能否实现就是团队能力和时间设定的问题了。

第三讲:如何X一场优雅的需qiú

1. 酝酿需qiú:需qiú前奏-做什么?

第一步:思考为什么要做?

第二步:X场景(涉及节点、涉及角sè)是什么?

第三步:预期攻击目标是啥?

第四步:现有基础都有啥?

第五步:怎么做,初步思路:找本部门、X、产品 沟通可行性;

第六步:有没有更好的攻击方案?同行都怎么用?他们这样做是否有特殊的背景?X上我们是怎么做的?

第七步:成本代价预估;

第八步:内部是否达成共识了?

第九步:内部过会论证可行性、形成共识:优先级、时间点;

方式:走路带风的口头沟通+敏捷速决的共识小会;

2. 发起需qiú:需qiú设计-怎么做?

第一步:撰写需qiú文档;

第二步:自查需qiú文档;

第三步:内部过会;

第四步:提交给外部执行;

方式:严谨文档+邮件召会+共识小会

3. 受理需qiú:产品组-做研发第2道干扰拦截

第一步:需qiú了解;

第二步:参与需qiú评审;

第三步:细节确认;

第四步:实现策略层设计、排期统筹、资源X; 不可能三角概念;

第五步:前置研发资源协调、前置工作准备;

第六步:排期准备:产品排期、视觉排期、测试排期;

方式:严谨文档+邮件召会+共识小会

4. 启动需qiú:产品-视觉-技术

第一步:产品设计(如需产品岗介入:如底层逻辑、整体合并考虑、项目综合推进等);

第二步:需qiú方沟通及细节确认;

第三步:需qiú评审、需qiú立项;

方式:严谨文档+邮件召会+共识X

关于此模块,我在“产品从业干货-基础技能篇:如何优雅的驾驭需qiú?”一文中有更系统的讲解和实力说明,此处不再累述,产品从业者有必要阅读一下。

5. 运营输出:注意事项

  1. 竞品调研及结论输出(如需要);
  2. 现有的数据分析及本需qiú的价值(如需要);
  3. Xliú设计;
  4. 页面标题;
  5. 页面内容、hán交互;
  6. 视觉传达重点诉qiú;
  7. 短信及APPX配套(如需要);
  8. Banner配套(如需要);
  9. 分享节点(如需要);
  10. 老活动衔接连贯配套(如需要);
  11. X号文章配套(如需要);
  12. 关联影响及注意事项;
  13. 数据初始化说明等(如榜单干预等);
  14. 客服前置培训配套及值班匹配配套(如需要);
  15. 资产供标配套(如需要);
  16. 上线时间节点;
  17. liú量监控(如需要);

6. 视觉输出:注意事项

  1. 需qiú解构、交互稿解构;
  2. 整体考虑:活动周期、研发工期、研发资源
  3. 技术实现成本;
  4. 字体运用;
  5. 图片大小;
  6. 移动端效果;
  7. 稿件移交方式;
  8. 需qiú自查;
  9. 需qiú方验收确认。

7. 产品输出:注意事项

方案具备扩展性;

文档不给研发、测试挖坑。

8. 研发输出:注意事项

9. 测试输出:注意事项

一个原则:用户发现的非极端场景遇到的问题测试组未发现都是测试组失职的问题。

10. 不同的需qiú 不同的处置liú程

数据类需qiú:

  1. 先看X能否交差组合出;
  2. 简易需qiú 直接对接DBA;
  3. 必要的升级为【功能】——数据中心 X“京沪高铁”模式在X份之前分批建成。

数据需qiú样例:

为配合运营活动,需要调取2019年1月份房宝贷出借人回款明细。

表头如下:

数据需qiú应答样例:

受理人收到邮件后直接给需qiú人进行邮件反馈:

  1. 收到,立即处理,预计***点完成;
  2. 收到,忙完**处理,预计**点完成。

Ps:如未反馈,直接当面找上述两位看邮件并口头沟通交付情况。

活动类需qiú:

  1. 运营直接与视觉对接、验收视觉产物;
  2. 产品参与实现方案支持、项目X交付。

功能类需qiú:

  1. 各需qiú方提需qiú;
  2. 产品组采集需qiú后,全包设计;
  3. 需qiú设计完后与需qiú方确认需qiú是否 满足预期指标;
  4. 确认无误后启动研发。

故障类需qiú:

  1. P1类:研发立即解决,不解决不下火线(吃饭睡觉都让路);
  2. P2类:产品纳入需qiú池,统筹排期。

口头应急类需qiú:

  1. 需qiú方有限度的、处于用户体验和X安全考虑的;
  2. BoSS交办紧急的;
  3. X需要紧急的。

第四讲:工具装备

X1:自己走一圈(案例略)

X2:思考一圈

X3:竞品捋一捋

X3:百度搜一搜

X5:纸和笔画一画

X6:Excel+Visio+RP

X7:邮件+口头+钉钉+评审会

X8:自己尝试走一走

结语

  1. 当成自己的事,如无必要,勿增实体;如有必要,要做到极致;如未极致,也不能失格;
  2. 如果搞zá了,这个事除了浪费成本外,更浪费时间窗口和 参与者内心受伤;
  3. liú程走一走,顺一顺:自左向右,自上向下复查。
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