在职场上,如何才能不做产品“功能”经理?

一些入行不久的产品经理会觉得自己就是一块砖,哪里需要哪里搬,没有体现到自身价值。要想在职场上更进一步,产品经理要学xí哪些知识,具备哪些能力呢,本文将为你解答。

很多产品经理入行一段时间后,感觉自己没什么话语泉,就是一个产品功能设计师;要啥产品功能,要听X方的,产品功能做成啥样,要听开发人员的。自己两边受夹板气,没有一点儿成就感,更看不到未来,就有点怀疑人生了,难道这就是产品经理的工作?

如果自己是乙方,给X外部的甲方做产品,再遇到X的甲方,感觉自己更难了。被甲方的需qiú牵着鼻子走,每天小心翼翼地设计、修改产品功能,最后还不一定换来甲方的满意。

虽然说“客户是上帝”、“客户nuè我千百遍,我待客户如初恋”,但是,宝宝心里苦,宝宝难受啊!好dǎi自己也挂着一个经理的头衔呢,自己每天小心翼翼的“侍候X”,简直就是对经理头衔的侮辱,啥时候能真正享受一把当经理的感觉呢?目前这工作没有一丁点儿成就感。

先安慰一下,宝宝们别伤心,别难过,当你意识到当产品“功能”经理的苦,想寻qiú突破时,问题就解决一半儿了。就怕意识不到问题,认为产品经理就是转达一下需qiú、画画原型、写写产品方案、跟进一下开发,这就坏菜了。

那么,剩下的一半儿,该如何解决呢?我把自己的X经验分享给大家,但愿它成为你职场迷茫的灯塔,指引你披荆斩浪、奋力前行。

一 、产品技能提升

产品技能是任何阶段产品经理的核心技能之一,但是每个阶段的水平不一样,所以在往高阶产品经理晋级的路上,初、中阶段产品经理仍需要学xí产品技能。

1. 需qiú挖掘及X梳理能力

有些产品经理苦于自己一天天做产品功能设计,其实是“只见树木不见森林”的看fǎ,仅关注到了产品的点,没关注产品的面,更没从X全jú角度去看待产品。

尤其是B端产品,支持的X复杂,产品逻辑多,产品经理更要在曰常工作中,X识的去注意需qiú挖掘与X梳理能力的提高。

若开始没有规划新产品的机会,可以多留意现在的产品逻辑,X产品逻辑倒bī自己去理解X逻辑,倒bī自己去理解产品是如何解决X问题的。当X逻辑理解多了,自己就能X从纷杂的X中,逐渐抽象出X逻辑了,进而就能依据X逻辑和要解决的X问题,来设计产品逻辑。

我曾规划过一款机票竞价系统,开始的需qiú是财务部同事发邮件提出的。需qiú描述很简单,就是想把采购人员X人工单线询价及Excel记录的订单搬到线上,以避免数据链条不完整、人为的偏向某供应商搞徇私舞弊。同时,也想规避Excel漏单的风险。

我想一款B端产品需qiú不会这么简单,估计核心问题没有全部X出来。

首先,考虑这款产品的需qiú方全不全?其次,考虑每个需qiú方关心啥?要解决什么问题?X现状是啥?期望是啥?再次,这个系统都需要和哪些系统对接?这些我还没搞清,仅接到财务部的一个邮件,不敢贸然行动,别说看到冰山一角了,可能连冰山的影子都没看到。

这里要说一下,对于B端产品,一般会涉及到企业高层、中层和基层cāo作人员,这三层需qiú方。像这款机票竞价系统,还要涉及财务、机票运营这两个部门的基层需qiú方,还涉及X外部的机票供应商。如此看来,还有大部分需qiú方的需qiú都没了解,当然不能贸然行动了。

我做这款产品的X不大,便先去找CEO了解需qiú,听听他的想fǎ。经了解,他的需qiú是自动竞价与票量平衡,并期望激发供应商自动降价的意愿。看见没?CEO关心的是采购成本和采购风险,避免一家独大,而不是期望与某家供应商结成战略X,让其成为大供应商。尤其是系统自动选择中标供应商、票量平衡,这两个核心需qiú及背后的原因,财务部是提不出来的。

接下来,我又去找机票运营部门了解了需qiú,他们主要是减轻工作量,提升工作效率相关的需qiú,在这里不展开说具X容了。看见没?都是X决定脑袋,机票运营部门既不关心CEO关心的那套,也不关心财务部门关心的那些。

除此之外,我又详细调研了未来和机票竞价系统对接的上下游系统、及相关的需qiú方。同时,我与对外部供应商X进行了沟X,听了他们的想fǎ和建议。最后,经汇总各方需qiú及问题,结合自己对机票竞价系统未来的构想,才把X需qiú转化成产品需qiú,梳理出产品的关键逻辑。

这里举两个有X性的例子。

一是梳理了机票竞价策略,这是既能保证充分竞价,又能做到票量平衡(避免一家供应商独大)的核心。

二是详细梳理了出票后旅客改期、升舱的改单liú程与逻辑,从而规范机票退改liú程,避免依赖机票运营部门的Excel表格记录订单产生的乱结算现象。

其实,需qiú的挖掘与X梳理,也是产品经理的基本功,只是需要持续的X。初、中阶产品经理在需qiú调研时,容易犯调研片面,需qiú挖掘不深等问题。

上述X一个例子,给各位成长路上的产品经理,进行说明在需qiú调研时,调研范围一定要全面,B端产品需要涉及高中低三层人员。同时,还说明,要X需qiú背后要解决的核心问题,以核心问题为抓手,梳理X逻辑。

2. 产品X架构能力

无论是C端产品的X,还是纯B端的产品,都非常注重产品的架构。是不是有些初、中阶产品经理,没有规划从0到1产品的自信?是不是大家遇到过产品改不动的情况?这类都属于产品架构能力的问题。技术同学负责产品的技术架构选型,产品的X架构、功能逻辑是产品经理负责的。

第一版产品一般产品功能不多,但是非常注重X架构的构建。这就好比盖房子,máo坯房算是第一版,居住功能不强,但是若máo坯房的结构不好,后续再怎么精装修也难以改变房子的大布jú。所以,第一版产品对产品X架构能力要qiú比较高。

现实工作中,初、中阶产品经理经验不丰富,再加上从头做产品的机会本来就少,所以多数时候初、中阶产品经理负责产品功能的优化,或产品版本的迭代。建议大家在负责产品的曰常功能完善时,多留心产品的X架构、功能结构。

这样边学边用,一是不至于现有产品跑偏,二是哪天有机会做新产品时,就不会胆怯,三是当你看着自己规划的新产品落地时,成就感会大增,就感觉自己有点产品经理的意思了,不再仅仅是产品功能经理了。

CRM(Customer  Relationship  Management  客户关系管理)的X架构相对简单。

我以曾做过的一款CRM为例,谈一下产品功能架构的规划方fǎ。我认为产品X架构规划应该考虑“liú程、功能、数据、扩展性”这四个方面。

我规划的CRM是一款支持X落单的产品,从主liú程上分为线索、商机两个阶段。每次获得用户的X需qiú,称为一个线索。经和用户沟通后,有进一步沟通意愿的线索,转化成商机。

在分成如下图的两个阶段后,就把每个阶段的liú程逻辑整理出来。比如一个用户可以多次留线索,一个靠谱的线索只能转换成一个商机,zhēn对一个商机可以给用户X多套X方案等等。

这个主liú程逻辑看似简单,其实非常关键,它决定了你的产品是否符合X跟单的大逻辑,决定了后续往上堆功能是否顺溜。这就好比房子,承重墙位置、结构设计的合理,在后续装修时,就能支持更灵活的隔断设计。

主liú程逻辑确定以后,要对其细化,细化到每个可以落地使用的liú程。比如上述主liú程中,有些线索不能转化成商机,就需要在线索阶段结束掉,无需再往商机阶段liú转。在比如商机成单后,要把成单数据传给财务及其他X系统,在什么节点,满足什么条件时才传递,这些liú程都要细化清楚。

各种liú程理清后,需要整理每个liú程每个阶段的功能与数据,都需要X什么功能,需要什么数据,每种数据间的逻辑关系,这些都要整理清楚。整理这些有两个目的,一是验证liú程逻辑的合理性,二是逐步把功能推向落地。

比如线索需要从线上活动对接过来,需要支持Excel导入、需要支持手工输入等等,这些数据都需要什么字段、都需要什么格式、不同途径来的线索后续liú程是否一样等等。这就要X线索获取功能,并且需要支持不同的获取方式;并且需要考虑需要获取线索的哪些数据。

再比如在商机阶段,每个方案需要获取方案报价信息,成单后需要获取后续X信息。那么,就需要zhēn对每个商机的方案做接口的数据对接。这些与外部系统的数据对接,在产品X架构规划时,也需要考虑清楚。

再说扩展性,产品改着改着改不动了,主要因为产品X架构扩展性无fǎ满足企业X变化的需要。所以,在产品初始规划时,需要充分论证、考虑后续X变化的可能性及X场景。同时,在曰常产品功能优化或增加时,也要考虑为未来X场景的变化,X必要的功能预留或功能扩展的支持。

其实,这点儿不难理解,就好比城市规划建设,今天的城市规划与建设,需要考虑后续一X甚至更长的经济、人口等情况的发展。否则,就会引起X的大chāi大建。

3. 项目管理能力

很多X由产品经理承担项目管理工作,所以对初、中阶产品经理,持续提升项目管理能力也是非常有必要的。

产品经理关注“做正确的事儿”,项目经理关注“正确地做事儿”,这是两种不同的工作方式。所以,产品经理需要X识的提高项目管理能力。

要从“目标、资源、进度、风险”等几个方面均衡考虑,当遇到情况时,需要从这几个动态方面寻找最优解。如果从项目经理X术语的角度来讲,在范围一定前提下,需要寻找“质量、成本、时间”三角的动态平衡。

这里提醒两点,一是对于项目延期的风险,早X,早周知,早想办fǎ,避免最后自己背锅;二是遇到困难后多想fǎX资源,别自己扛,你的上级、技术、运营等等都是你的资源,想办fǎ把资源X起来,能X多大的资源就能做多大的事儿。

二、商业思维与行业认知

产品经理由低阶往高阶走,除需qiú挖掘、X梳理、产品X架构等“硬技能”的提升外,更应该注重商业思维、行业理解这些“软技能”的提升。硬技能决定了,你能不能把手头的活儿做好,软技能决定了你能走多远。一个是让你低头把活儿干好,一个是让你抬头看路,指引方向。

先说一下应该如何提升自己的商业思维呢?我介绍一下我自己的方fǎ,供大家参考。当我关注某个X或某个X后,我都会先从下图四个角度问自己一些问题。

从基本商业逻辑角度,我会问:它是解决谁,在什么场景下的什么问题?这个问题发生的频率高吗?若不解决会有什么影响?解决了有何收益?(给谁X什么价值,我有什么收益)

把每个细分行业或把每块儿X比作赛道,在赛道方面我会问自己:要解决的这个问题,市场规模有多大?(赛道宽度)要解决这个问题的门槛高吗?(参赛资格)我有什么竞争优势?(参赛优势)

如果把市场竞争比作爬山,有从南坡爬的,有从北坡爬的,还有坐索道上去的。我们的爬坡方式是什么呢?要搞清。

换句话说,我们zhēn对要解决的问题,X什么样的解决方案或产品?这个就是我们爬某个赛道山坡的爬坡方式,对这一点要有X的认识。同时,竞争对手是怎么爬的,也要清楚。经常对比一下,借鉴学xí一下。同时,还要关注解决这个问题的成本多大?(爬坡代价)若代价太大,就要评估一下值不值得干。

做任何事情都有窗口期,若没有X窗口期,相当一只被摔sǐ的租的机会都没有。所以,当分析一个细分行业或一块X时,我都会问自己:市场上有没有同类的解决方案?人家做到什么程度了?若人家的产品市场占有率都到20%以上了,我们刚起步,就要考虑我们是不是已经 没有机会了。

zhēn对上述训练商业思维的自问,我还是举出境X行的例子。

出境X行主要解决高净值人X出境旅行经验不丰富,又不想跟团,又想定制行程的需qiú。

目前的自行X机票、酒店,解决不了行程规划和行中的X问题。若X出行X行的线路加商品,可以做到15%左右的máo利,这远高于单独shòumài机票、酒店这些标品。

这个细分行业的市场规模每年以20%左右的幅度在增长,目前已达千亿规模。

这是一个门槛在门里面的行业,入门门槛不高,但是要规模化,是需要一系列的系统和做好行前、行中每个环节的X。其实,是一个一步一个台阶、一步一个门槛的行业,越往上走门槛越高。对于自己的竞争优势,就是笨鸟先飞起步早,让用户跟团的X能够mǎi到定制X行产品,大白话来讲,已经做到了物美价廉。

在这个市场上,很多X行产品,要么不能定制,要么定制费用高,要么行中X不深入。我们的切入点是定制、行中X深入、X平民化,X这三个差异点,逐步创造爬坡的差异化。

目前这个市场还处在X雄混战的年代,大家都起步不久,我们稍稍领先,机会可期。

你看,这样一分析,对你的行业认识就透彻多了,所以产品经理在往高阶发展的路上,需要不断训练商业思维,时间久了,对自己工作的价值和意义会有不一样的认知,自己未来将要走向何方,也会曰渐清晰了。

对于行业认知,我一般先从行业全景图、行业产业链的的角度,分析每个环节的价值点。对整个行业有一个整体的认识后,在根据自己兴趣找到几个环节深入研究下去。

从宏观上用PEST(Politics、Economy、Society、Technology)研究行业环境,然后在用3C+E(Customer、Company、Competitоr、Environment)基于某个X,研究它的客户、竞争对手,还有X内外部环境。

对于行业认知我不再展开,仅X上述两个分析工具,泉当抛砖引玉吧。

三、注重提高管理能力

机遇总是垂青有准备的人。所以,管理能力不是做了管理者才学的,而是当你不是管理者的时候,就需要观察、思考如何进行管理。

再者,产品经理虽然没有直接下级,但曰常需要协调、推动技术、运营部门产品相关的工作,在这之中,就可以锻炼管理能力的提升。

1. 做产品经理,可以提高目标管理能力

自己工作是依靠自己的手,管理别人是依赖别人的脑,产品经理的很多工作就是靠依赖别人的脑来完成最终的任务目标。

比如产品文档是自己动手完成,项目推动是X传递清晰的目标和要qiú,让设计、技术、测试等同学完成。一个自己动手,一个传递清晰的目标,X别人工作,拿到工作结果,这本身就可以提升自己的目标管理能力。这和带团队完成工作差别不大,团队X者也是目标导向,X清晰的传达任务目标,靠依赖别人完成团队任务,并实现团队绩效的最大化。况且设计、技术等同学都不是你的下属,让他们完成工作,更能锻炼你的目标管理能力。

2. 产品经理工作,可以提升沟通能力

你想想,你自己工作是依赖你的脑和手完成任务达到目标;管理别人,你是依赖别人的脑和手,实现团队的目标。这里面一个依赖自己,一个依赖别人,这二者之间,就差在沟通,X沟通把你的想fǎ,变成别人的行动。

这就要qiú你X文档、口头、邮件等方式表达清楚你想要什么,而且还要表达出为何让别人这么做。所以推进项目过程中,产品经理就可以提高沟通能力,这对未来走向管理岗位大有裨益。

3. 产品经理工作,可以培养责任担当

产品经理是产品的第一责任人,这和一个团队的管理者也很像。团队管理者,需要对团队目标负直接责任,但是团队任务是X每个团队成员完成,不是团队管理者事必躬qīn,完全靠自己完成的。

产品经理的工作难道不是这样吗?设计、开发、测试都是靠别人完成的呀。但是,产品的成败、产品目标的完成,谁来负责?当然是产品经理。

所以,产品经理在曰常工作中,就可以培养责任承担能力,培养担当,而不是放手不管,等着最后背锅,甘当背锅侠。

4. 产品经理与管理者一样,核心能力是决策

产品经理把握产品方向,这是要选择“做正确的事儿”,这就是决策能力。XCEO把握X的发展方向,产品经理把握产品的方向,只是决策的事儿大小不同而已。

决策能力的提高,需要从小决策一步一步练起。

所以,产品经理要在曰常的产品功能规划、产品迭代中,逐步锻炼自己决策的能力,逐步锻炼自己在动态环境下,从全jú角度看问题,处理问题的能力;为以后堪当大任打下X基础。

由此看来,产品经理工作,就非常能培养管理能力。所以,它早为产品经理走向管理岗位,X了大量的实践机会。在曰常工作中,注重管理能力的提升,是初、中阶产品经理寻qiú破jú之道一个不可多得的途径。

四、写在最后

谁的职场不曾迷茫?

正在迷茫的产品“功能经理”们不要迷茫,找到方向、稳扎稳打,你每天的努力,会在不久的将来换来丰厚的回报的。

曰常工作中注意提升产品技能,这是你立足产品岗位的根基;曰常工作中注重提升商业思维、行业认知,无论你以后做职业经理人还是去创业,都离不了;曰常工作中注重提升管理能力,同样对你做产品总监、职业经理人、创业,都是离不了的。

掌握了这些技能,相信未来你能过足经理瘾,再也不像搬砖垒墙一样,天天垒产品功能了。

#专栏作家#

王晓明;微信X号:产品人晓明,人人都是产品经理专栏作家。10余年X、ERP产品经理经验,擅长B端产品规划与设计。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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