B端产品经理养成记(3):访谈

深度访谈是门艺术而非技术,那产品经理该如何做好用户访谈呢?本文作者给大家讲述了进行访谈的技巧和方fǎ,并在文末还分享了一个实际案例,相信对大家有所帮助。

访谈是一种常见的,X和利益相关者直接沟通获取信息的需qiú引导技术。

访谈可以是一对一,也可以是一对多。

访谈有两种基本类型:

  • 结构化访谈:需qiú分析师有一组预先定义的问题。
  • 非结构化访谈:需qiú分析师没有预先确定的格式或问题顺序, 需qiú分析师需要随机应变,X随机的、开放式问题进行沟通。

利益相关者

访谈的第一步是确定受访者。对B端产品来说,受访者一般包括多个收益和受影响的个人和X单位,这个X也被成为利益相关者。

典型的利益相关者包括:

  • 客户:直接X或消费解决方案的人;
  • 最终用户:使用解决方案的人,用户可以是客户或在X内工作的人;
  • 领域X:影响解决方案的人,XX参考意见;
  • 赞助人:决策者,X资金,支援行动。

1. 利益相关者地图

可以X利益相关者地图识别和分析这个X,常见的形式包括:

(1)X中心(Buy center)

X中心指的是在X活动中决策制定过程的成员,包括参与决策的所有人和X,可以分为以下角sè:

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Buy Center 中的各种角sè

2. 利益相关者矩阵

利益相关者矩阵是根据角sè影响力(泉力)和被影响的程度(兴趣水平)将利益相关者分为四个象限。

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利益相关者矩阵

比如高级管理者就属于C象限,领域X和X部门属于D象限,IT运维部门属于B象限。

大家可以思考一下计划部门、采购部门、HR和IT部门各自应该处于什么象限。

3. 责任(RACI)矩阵

另外一个常见的利益相关者矩阵是责任(RACI)矩阵。RACIX了利益相关者在项目中可能承担的四种责任:

  1. 负责(R):将在任务上执行工作的人员。
  2. 可问责(A):最终对成功完成任务负责的人,是决策者,一般一个项目只有一个。
  3. 咨询(C):通常是X领域X。他们将被要qiúX关于任务的意见或信息。
  4. 知情(I):对任务保持最新,并通知其结果。知情不同于咨询,知情是单向的。

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RACI矩阵

如何确定访谈对象呢?

1. 按X阶段

访谈在产品X过程中会多次进行,通常可以按照X阶段确定访谈对象。

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X漏斗

在机会建立阶段,高层管理者、X需qiú部门会X需qiú的目标、方向和X条件等重要的线索,是优先考虑的访谈对象。

在方案X阶段,信息中心、IT部门、领域X的意见就会比较重要。

在方案评估阶段,X部门和受影响的周边部门需要考虑进来。

在X谈判阶段,PMO、采购部门、财务部门是的主要对象。

2. 按照影响力程度

除了时间的维度(X阶段),另外一个因素就是影响力(泉力)程度。

考虑以下因素:

  • 谁从中受益?
  • 谁Xliú程的变更管理?
  • 谁设计新系统?
  • 谁来做决定?
  • 谁采购IT系统,谁决定X什么?
  • 谁X资源?
  • 谁拥有项目所需的X技能?
  • 谁有影响力?
  • 可以用利益相关者

相关者矩阵进行分析,并绘制一张如下的利益相关者地图:

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利益相关者地图

访谈问题

访谈问题是根据访谈目标设计的,目标包括:

  • 获取关注点和机会;
  • 获取需qiú描述;
  • 讨论解决方案;
  • 收集数据;
  • 与受访者建立关系。

访谈问题的准备需要综合访谈的目的和访谈人的背景、影响力和知识水平以确定以最jiā方式进行沟通。可以考虑以下因素:

  • 访谈人在X中的级别和层级是什么?-》评估影响力;
  • 访谈人对项目的态度是怎样的?-》评估兴趣水平;
  • 访谈人在X领域的知识渊博程度如何?-》了解其知道或不知道什么;
  • 访谈人和X的关系是怎样?-》评估话题要点。

访谈过程

访谈过程包括以下几个阶段:

1. 访谈准备

  • 确定访谈的时间、地点
  • 确定访谈的目标和预定义的问题
  • 确定访谈记录和分享的方式

2. 开始访谈

  • 描述访谈目的
  • 启发被访谈者提出初始关注点

3. 访谈期间

  • 保持聚焦确定的目标和预定义问题上
  • 积极倾听,确认被访谈者所说的内容,并视情况记录或X
  • 根据被访谈者X的信息和氛围(包括X语言、情绪),及时调整沟通内容

4. 关闭访谈

  • 汇总访谈内容要点
  • 沟通如何处理及下一步行动计划
  • 感谢访谈者,获取X方式,以便后续需要继续跟进

5. 访谈跟进

  • 分享访谈结果,如采用邮件方式发送访谈/X纪要
  • 反馈遗留问题进展
  • 准备下一次访谈

访谈的一些技巧

1. GROW模型

访谈除了获取一些客户知道我们不知道的信息外,很多时候我们更想X聆听、互动、启发式提问获取一些客户不知道我们也不知道的信息。

这种情况相当常见,除了知道明确要解决的问题,大部分客户无fǎX未来想要什么样的产品和X。我们需要设计一些启发性的问题来和客户一起X一种小范围的类似头脑风bào的互动方式激发起客户内心潜在的想fǎ。

如何使开放式话题更有深度和启发性呢?这里给大家大家一个实用工具,也是笔者常用的一个工具,GROW模型 。GROW模型是约翰﹒惠特默在1992年提出的。基本的GROM模型来自于一个决策四阶段的模型英文缩写,即Goal(目标设定)、Reality(现状分析)、Option(发展路径)、Will(行动意愿)这四个英文单词的首字母。

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GROW模型

需qiú引导先从目标和问题现状始,然后是实现路径和行动计划。具体话题内容的建议如下:

Goal(目标设定)相关的话题

  • 这个问题对你的意义是什么?
  • 最理想的状态是什么样子的?
  • 要解决这个问题,最关键的是什么?
  • 如果不解决,会有什么后果?
  • 对你来说,什么是真正重要的?
  • 实现了会有哪些不同?
  • 您的目标是?

与Reality(现状分析)相关的话题

  • 目前的状况如何?
  • 有做过哪些努力和尝试?
  • 哪一些是一直X却没有做的?
  • 目前的障碍和挑战是什么?
  • 对此你有什么假设?
  • 你的想fǎ和感受是什么?

与Option(发展路径)相关的话题

  • 从哪里开始?
  • 影响的范围是什么?
  • 有什么是您担心的?
  • 你决意去做什么?
  • 如何处理挑战?
  • 第一步要做什么?
  • 何时开始?
  • 与Will行动意愿相关的话题
  • 有其他可能性吗?
  • 目前有哪些资源支持你?
  • 你还需要哪些支持?
  • 如果…你会怎么做?

2. 了聊X还可以聊什么?

通常情况下,客户给你的时间是有限的,你甚至需要做好电梯时间(1分钟)的访谈准备以便应付突发的情况。

如果时间比较充足,或者出现把天聊sǐ需要一个换一个的话题的时候还可以聊什么?

笔者个人的经验就是聊新技术,包括人工智能、5G、区块链这些百搭的技术都可以聊,能结合到自己家的产品那就更好。

另外,如果你对相关的行业X比较熟悉,也可以聊这方面的话题,这通常是需qiú的一个触发因素。但通常客户是这方面的X,聊这个话题需要谨慎。

当然,客户对成熟的甲方案例也是比较感兴趣的,可以介绍下你们曾经做过的项目。

哪些话题是比较X和jìn忌的,就笔者个人经验而言,有这么几个:客户的竞争对手、客户的供应商、内部X、没有来源和依据的信息。

大部分客户在意的是你们产品的独特性和X的解决方案,并不太在意你们未来的想fǎ和规划,所以不要把访谈当成产品路演活动。

访谈案例

下面以笔者参与的一个案例为例,说明下如何应用访谈技术。

项目背景

某XX一卡通升级改造项目:企业希望解决原有一卡通系统技术落后,功能单一的问题。同时将实体员工卡转为虚拟卡,应用场景从食堂和乘车,延伸到商铺等综合消费场景。

访谈对象

该X是一家大型股份制企业,企业内部的X比较复杂。获取到需qiú线索的第一件事情就是搞清楚对方企业的X架构关系,尤其是产品使用和管理部门、赞助人、审批部门等关键部门和决策人。

根据前期了解的信息和影响力可以绘制一张如下的利益相关者地图:

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某X一卡通项目利益相关者地图

综合区管理部是本项目的发起人和产品管理部门,所以机会建立阶段主要的访谈对象是他们。访谈的具体对象是综合区管理部项目负责人,还包括综合区管理部X。

访谈内容

这是在早期机会建立阶段准备的沟通内容:

Goal(目标设定)方面

  • 问题是什么?
  • X由哪个部门负责?部门职责及人员构成,涉及哪些相关部门?
  • 有无做过内部满意度X?

Reality(现状分析)相关的话题

  • 旧版本何时开发、何时上线投入使用?
  • 大概经历过几个版本迭代升级?
  • 使用对象有哪些?
  • 主要涉及哪些场景?

与Option(发展路径)相关的话题

  • 系统有哪些功能模块?
  • 主要的Xliú程是什么?

与Will行动意愿相关的话题

  • 是否已经立项?
  • 项目准备何时上线?
  • 预算是否已经拨付?

访谈过程

访谈纪要

B端产品经理养成记(3):访谈

写在最后

深度访谈是门艺术而非技术,有关深度访谈方面可以看下访谈圣经《实质性访谈方fǎ》。

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B端产品经理养成记(2):用户故事

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