中台产品经理实战(11):中台产品经理能力模型

好的中台产品经理是市场稀缺人才,很多企业qiú贤若渴。那么,一个优秀的中台产品经理需要具备什么样的能力呢?本文作者从三个方面展开讲解,对中台产品经理感兴趣的童鞋不要错过哦。

前天朋友找到我,说他的X需要招一个中台产品经理,想聊聊如何去面试一个中台产品候选人。

于是在X里我们huā了一晚上讨论,到底一个优秀中台产品经理需要拥有什么样的能力?又有哪些能力才算是个好的中台产品经理?

在我们讨论的结果里,一个好的中台产品经理至少需要如下这三个能力模型:

一、企业级X掌握能力

中台的作用是什么?

中台在本质上是为了给不同场景下的企业XX一定可复用的能力,从而帮助企业新的X领域建设的时候能够避免“重复造X”。

那么要想达到这样的目标,首先也是最重要的一条就是我们需要对整个行业有充足的了解,能准确定义在完整的行业中什么东西是不变的,什么东西是变的?

怎么理解呢?

如果我们去观察一个电商行业,不难发现,现在的市场中存在五huā八门的电商X,如美妆电商、全品类商城、图书电商、海淘电商。

但是从一定高度来看的话这些复杂的电商系统的背后的X单元都可以抽象的划分为两个部分:

再仔细观察这些电商里本质上只是Xshòumài的SKU不同,但是供应链的基本作业都是相同的,也就是说在这些类电商里:

  • 变化的是:他们进行的X不同,也就是shòumài的产品不同;
  • 不变的是:这些商城的供应链X中都会涉及仓库管理,质检管理,物liú管理等基本单元;

而如果将这些不变的部分再chāi解可以得到电商在仓库作业的时候都是要进行产品入库,出库,订单分拣排线这些基本cāo作。

所以当我们知道这样的行业中变与不变之后,作为中台产品经理在进行系统能力抽象的时候,不用我说大家应该知道先抽象哪一部分的能力了吧。

因为如果一旦企业发生X调整,如某电商目前只专注于囯内3C类市场,一旦发生X线调整如疫情背景下希望进入新的生鲜领域需要新开事业线,那么这个时候原商城由于两个SKU描述信息的不同很大概率上是无fǎ进行复用的,而供应链X在基本出入库(生鲜标品)上还是能保持一致的。

那么作为想要进入中台产品经理领域的我们要如何快速的了解行业的完整运作模型,从而快速定位出行业相同部分呢?

其实在我很早的一篇行研文章里就提到过一个分析方fǎ,这里我对原来的方fǎ论进行了升级,本质上快速搞定一个X来说就是能了解这个模型:产业的三分模型。

具体来说,这三部分分别是:

  • 供给侧:指的是X产品或X的终端厂家,在电商中就是实际产品的供应商;
  • 渠道:指的是如何X经营关系帮助供应商将产品进行shòumài,在没有X之前这其实就是城市中各级经销商X,而现在就是电商等平台类X;
  • 需qiú侧:指的是最终使用产品或X的终端客户,也是这个产业中的消费者。

在这其中我们要以这三个部分为抓手去了解本行业不同端的X模式和行业规则。

例如,目前XX是做平台型X,也就是自建一个平X城允许其他商家入驻。那么,为了巩固企业自身的护城河,不可避免我们要向上游或者下游进行发展。

而走向上游也就是走向供给侧,选择此战略的企业这个时候都会思考是否需要进jun产地,拥有自建品牌的商品。

例如,京东原本就是个平台型的电商,但是这些年我们可以发现京东逐渐开始发起了京东X这一自有品牌。也就是京东也开始X吹风机,水杯(或者说贴牌)了。

其目的就是X自己打造品牌,可以获得更低成本的进货渠道,从而在电商这个金额相差分毫就决定用户下单与否的竞争中抢得一块高地。

此时,我们作为中台产品经理,如果预计到了我们的企业未来也会有这方面的动向的时候,我们在设计企业复用能力的时候,就应该将原来很多系统设计的X去掉,以适应未来的需要。

举一个不恰当的例子,当我们为采购设计SCM系统的时候,为了避免采购在创建X的时候误将X开成本X的台头,所以我们可能在X筛选X的输入框中我们X了本X的所有X。

那么,如果我们以后未来会有这样的扩展,那我们可能在设计同样的逻辑的时候,可能不能这么简单的去进行一dāo切式的X。

就像我们未来拥有自有品牌了之后,那么自有品牌的XX也是我们的开票单位。

当然这个例子只是一个开X抬头的X筛选,可能还不是那么明显地突出了不考虑X未来发展动向所导致的设计无fǎ复用的现象。

那么假设如果我们将它放大涉及到下单liú程或者是仓库作业liú程中,有本X与其他X的区别X,那这种情况下造成的后果就是不可挽回的。

所以只有对这些都有所了解才能够使中台产品方案获得整个X各X团队的认可,因此我们就得出了第一个能力:中台产品经理最好在X角度能够成为本行业X。

二、中台级需qiú分析能力

从上面最后一句话中,我们不难体会到中台产品经理的目标用户X其实是这两个X:

  • 前台:X内各X线系统,如企业购事业线,终端消费事业线;
  • X:X中支持X,如电商中WMS,SCM等;

如果说能力一是要qiú中台产品经理对X外部市场大环境有把握能力,那么能力二就是要qiú中台产品经理够有把控X内部整体的能力。

作为中台产品经理,不能再像以往功能型产品经理那样只是点对点的进行系统设计。

此时我们要管理的和设计的系统是面向X内各个不同环节分管的X,因此想要设计好中台系统必须对X整个X系统有一个完整的认知。

X整个X中涉及的信息化节点有哪些,会有哪些系统。

这样的认知包hán两个方面:

  • 完整liú程认知:中台是X全liú程级产品经理,而非只专注于某个特定的X,他需要掌握企业内一条河liú的上,中,下全liú域,而非只关注某个单一河段;
  • 衔接关系认知:中台产品经理不但要熟悉各个系统中多X间的关系,更重要的还要熟悉周边相关系统间的相互依赖关系,甚至去设计外部系统直接的整合方案(这里的周边系统我们经常称之为X系统和下位系统);

举个例子来看,中台产品经理除了要知道商城前端的shòumài逻辑外,还需要知道供应链是怎么将信息liú转变为物liú,最终交付到用户手中的。这个过程系统规则定义的是受什么环节所影响导致liú程是这样定义,如为了准时送达,为了快速分拣等。

从而清楚知道这些环节是否可以复用,复用程度是多少?

通常来说在中台产品经理进行中台产品设计前,需要对整个X的X运转。进行分析得出一个X级的Xliú程图。

如下为一个跨境电商的Xliú程图:

对于中台产品经理来说,有了这样X级的需qiú分析能力他就可以将着眼点立足于整个X。虽然可能他目前所对接的某条X线对该功能没有需qiú,但是可能同时段X的其他X有同样的需qiú。

那么在他做中台系统设计的时候就需要考虑到这样的额外需qiú。

概括来说,围绕在中台产品经理的需qiú分析中必须要反复思考的3个问题就是:

  • 当前设计的功能在未来能覆盖多少X场景?(基于行业发展的判断)
  • 如果未来X涉足于新的领域后,该功能是否依旧可以支撑?
  • 如果不可以,是否可以在小改动后实现复用?

三、结构化思维

中台是X级系统进行二次架构的建设,建设中并不受限于X的规模而是与X种类的多少有关。

因此中台产品经理必须能够在与多个X需qiú背景、想fǎ各不相同的X方一起,推动并定义完成相关标准功能。也就是说在设计中台产品的,我们更多需要考系统liú程的结构化与步骤清晰化。

这里的结构化分为两个部分:

  • 产品liú程的梳理与定义,找准各liú程节点;
  • 与X方进行梳理,将X抽象定义为标准的SOP。

第一个部分其实是绝大多数产品经理曰常工作中都在进行的,而第二部分是中台产品经理需要特别强调的。因为中台所面向的使用者是X中各个X团队,可能每个X团队对于自己X运营的定义都有自己的一套规则。

拿商品曰常管理这一运营动作来看在不同的X线中有自己的定义,所以在做中台的时候必须要将各个X线的运营动作进行一定的X,得到一个标准的SOP。

例如,这个建模例子:

我们可以看到在有了这样的一个分析结果之后,我们对于中台的设计就可以将原来很复杂的多X线需qiú用一套解fǎ进行合并X处理,这也是中台要发挥的作用:以一顶百。

当然这个思维其实不仅仅是中台产品经理需要,而是所有涉及到B端的产品经理都应该拥有的一个思维。因为中台本质上就是为企业X的,他也属于一个B端产品。

四、最后

以上是我们讨论出来的中台产品经理必须要具备的几项能力:对行业的洞察、中台级需qiú分以及结构化思维。

这三者共同构建起了中台产品经理的核心能力模型,也就是说要想成为一个中台产品经理首先要建立起这样的能力模型,随后其他的能力都是基于这三个内核所衍生出的。

#专栏作家#

三yé,微信X号:三yé茶馆,人人都是产品经理专栏作家。《中台产品经理宝典》一书作者,曾任万达高级产品、MBA特约X、X创业者,现某支付X产品线负责人,拥有多款X项目从零到一经验并带领实现商业化布jú。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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