打造TO B 产品的三个阶段:可用、可卖、规模化

目前行业内更多的是探如何做 To C 产品,对于打造To B 产品的相关分享却十分有限,而囯内 To B 市场的机会很大,到底该如何打造B端产品呢?本文作者结合自身项目经验和具体案例,分享了 打造To B 产品的三个阶段:可用、可mài和规模化,供大家一同参考和学xí。

过去X是消费X的X,大量伟大的 To C 产品孕育出来,诞生了产品经理岗位。对于如何做 To C 产品,网上总结的经验已经非常丰富了,优秀的产品经理也非常多。

对比囯内外的 To C 和 To B 市场就会发现,囯内 To B 市场的缺口很大,机会很大,但如何打造 To B 产品,相关的内容和案例还不够丰富,毕竟阶段还处于早期,还在围绕项目制还是标准化、Cloud 还是私有化部署来展开讨论。

一个庞大的市场,一定是各种模式都有,各种模式都有各自的成功。过去四年多神策从X就坚持产品化的思路,做到现在X了上千家的付费客户,在如何进行 To B 产品化上,有了一点心得,和大家做个分享。

To C 和 To B 产品的不同

两类产品在面对的客户X规模、交付模式、需qiú收集模式上,有很大的差异。

To C 产品一般用户规模大,动辄数百万,这样产品有什么问题,迅速会X数据分析发现出来。而 To B 产品可能只有数百家甚至几十家客户,每家客户的使用人次也不会太高,这样就导致仅仅靠数据分析很难做出科学评估,毕竟样本数太少。

交付模式上,To C 产品发布即交付,只要将 App 放到应用市场,用户立马就开始使用了。而 To B 产品从功能发布到产品在客户场景上发挥价值,中间的周期一般都会比较长。当然,一些 SaaS 类的产品,X在线更新的方式,能够更接近 To C 产品。但在囯内,有大量的客户所处的阶段比较初级,职业化程度还不够高,如果没有配以相应的交付X,客户并不会真正使用起来。

如果是私有化部署的场景,这种问题会更为严重。这种交付周期的拉长,直接导致的问题是发布的功能无fǎ及时获取到有效反馈进行迭代闭环。

在需qiú收集模式上,To B 产品倒是有它的优势,客户的需qiú会直接、精确的反馈,客户要什么功能,会直接告诉你,你只要做出来就行。而 To C 产品,你可能收到的反馈是用户骂你产品很烂,体验很差,但你还是不明白用户遇到的问题到底是什么。从这一点来说,我觉得 To C 产品更强调创新,而 To B 产品更强调效率。

除了以上X不同,还有两点差异是巨大的:

一是 To C 产品的可用性到商业化是可以完全分离的。你只要做出一个用户喜欢的产品,bào发性的获取海量用户,那就有 VC 愿意投资,你靠烧钱的方式就可以达到垄断市场的地方,然X一步考虑商业化变现的方式,如果想不清楚,就放点广告。

而 To B 产品不同,如果你做的一个产品只是有用但是收不到钱,可能以后也不好收上来,也不可能X加点广告的方式获利。反过来好的一面是,只要产品有用,客户一般也是愿意付钱的。因为客户需要的不只是产品,还需要有X带来的安全X。

是 To C 产品的规模化扩张一般没有人力和产品本身的X,只要加X器和带宽,就可以支撑更大量级的用户。而 To B 产品从X几十家客户到X几千家客户,所需要具备的能力可能有本质的不同。在早期的若干个客户,客户的获取和X,可创始人和核心成员就可以搞定,但客户规模再进一步扩大,这些核心成员就分不出精力了,必须扩展足够有效的人手,而这点是非常有挑战的。

结合以上这些差异点以及神策自身的经历,我把 To B 产品的打造分为三个阶段:可用、可mài和规模化

一、可用

一款可用的产品,是要在客户场景中发挥实际价值的。如果开发了若干个功能,但这些功能是伪需qiú,那是没有价值的。我X过大量创业者朋友,最后证明需qiú假设是不X的。许多人把 Demo 当作可用的产品,这是不对的,Demo 只能扩展想象力,但无fǎ发挥实际价值。如何打造一款可用的产品,我比较认可《精益创业》的理念,要做 MVP(Minimum Viable Product,最小可用产品),做价值假设和商业假设的验证。

就拿神策分析来看,2015 年最早设计时,我们规划了 11 个功能,预计huā四个半月的时间,能够推出第一版。但我想这样憋大招太危险了,拿的天使投资也就够huā一年,要尽快做验证。于是我们筛选了三个功能X分析、漏斗分析、留存分析,计划一个半月推出 0.1 版。

等到一个月时,团队的压力很大,我和他们商量是不是要再砍掉一个功能,我们不要因为赶工,最后做成了个 Demo。好在团队抗住了,我们按期拿出了 0.1 版,去找一些种子客户去做沟通。大家对我们产品交互的灵活、实时性很满意,但明确指出我们缺少报表功能。

在产品设计之初,我们想我们要做下一代的数据分析系统,要和过去说再见,像报表这样的过时的东西,我们就不打算要了,没想到客户不这么想。等我从客户那里回来后给团队说,接下来一个月,我们就只做一个报表概览的功能,其他都不做,要包括 Web 版和X浏览器适配版。一个月后 0.2 版出来了,我们又拿给这些种子客户去看,他们开始问我们打算怎么收费,我知道我们这是一个可用的东西了。

MVP 妙就妙在让你集中精力把最核心的价值liú程走通,其它的周边都忽略。资源毕竟是有限的,尤其是在初期,我们需要用最小的成本最小的时间周期去做出尝试,行或者不行,及时得到反馈。就拿 AirBnB 来说,他们最早的 MVP 就是建了个网页,在上面放了段描述和照片,如果需要预订床位,就发邮件。虽然这个产品非常简陋,但它可以实现核心功能,做出快速验证。

MVP 不是 Demo,更不是一个不可X使用的组件,它更像是你造出汽车前的滑板。虽然简陋,但却实现了你要从 A 到 B 地的目的。X后续的迭代,从滑板到自行车、到摩托车、再到汽车。

二、可mài

一款产品能做出来到mài出去,这中间还有个跨度。在我们自己产品推出之前,我们也有两个合同,但那两个合同完全是咨询项目,是靠我们的X技能换来的,并不是靠产品挣来的。等 0.2 版产品出来后,有位也出来创业的前同事朋友找到我,聊了聊他们的需qiú,发现很匹配。问我怎么收费,我说一年 20 万,他说太贵了,一共才融 500 万怎么可能huā这么多mǎi数据工具,我说你打算给多少,他说 5000 块,我说成交。

就这样,我们在囯庆前拿到了第一笔产品X。之后逐步完善了收费模式,基本采用了按照客户接入数据规模分阶梯定价的方式,不X客户的使用人数。

对于一个产品到底如何定价,这是门学问,我相信核心取决于能给客户带来的价值,而不是成本。有些生意不X,就是在于成本太高,但是客户愿意为此付出的价钱是远低于成本的。就像现在一辆实验中的无人驾驶汽车,光成本都要 200 万,可用户可能只愿意huā 50 万X。还有一个因素是竞争,如果竞争激烈,对于客户来说可做的选择变多,对你的依赖性降低,自然就有了更好的议价能力。

许多人把可用和可mài混在一起,可用还没做好,就想mài出去。这样即使mài出去了,客户不能很好的使用出价值来,只会收获X口碑。在 To C 产品里,提前mài出去叫期货营销,像提前预定、众筹等。在 To B 产品里,一般是出于客户对你的信任,提前X了期货。这些期货有可能交付不了,也有可能到后面不是自己产品化X的,变成定制化开发模式。

我们在最早推出产品时,自然没有mài期货的条件。但之后因为有了一批客户,所以在打造新品时,也犯了想要提前mài出去的错误,还好及时做了调整,让新产品有节奏的进行迭代。

三、规模化

To B 产品能mài出去,不X可以规模化的mài出去。最早mǎi你产品的可能是关系户,也可能是《跨越鸿沟》里提到的创新者,他们愿意尝试新东西。可从早期的几个客户扩展到更大规模的客户,就需要考虑X能力、客户X需qiú差异等问题。

在X能力上,首先要考虑的就是组建X团队。神策最早的一批客户,主要是我和合伙人跑客户拿下来,接下来的一年我们定了 300 个客户 1500 万营收的目标,这靠我们两个无论如何也实现不了的,必须要组建X团队。

开始的时候我想的比较理想化,招一批 IBM、Oracle 出来有技术背景的X,每人每年拿下 20 个客户就可以。结果发现完全招不过来,谁会看上我们这样的小技术创业X。后X朋友介绍,招了X总监。他入职的第一天我就给他说,接下来我们X就靠你了,没想到他给我说千万别这么想,X是负责摘果子的,得有人种果子。这我才知道还得有市场团队获取线索。

因为招不过来有技术背景的X,我就给团队说咱们要把产品尽量简化些,让普通X都能学得会讲得明白。X总监也给我建议开始的X还是放开了试,于是我们开始了第一批X的组建。这批X的人里有mài鞋的,有mài衣服的,也有修下水管道做节能的,有在钢铁囯企坐班的。

入职后给他们做了基本培训X行串讲考核,结果讲得一塌糊涂,一些术语完全不知道什么意思随机的X在一起,我的内心拔凉拔凉的。可没想到两个半月后竟然开始出单了,大大出乎我的预料。就这样我们靠着这么一支X队伍,超额完成了全年业绩。我们事后复盘,还是认为当时及时建X团队是很明智的决定。

从客户X来说,不同的X需qiú不一样。在XXX时,一般只要产品功能过硬就行,其他X需qiú不大。但是面对传统客户,X、咨询类的全面解决方案就需要了。这就需要不断迭代整个产品和XX,不管是产品功能、Xliú程、角sè分工、管理工具等,全面的提升,这样才能规模化的支持客户。

以上是我对 To B 产品的三个阶段的认识,要指出的是 To B 产品肯定也是要像 To C 产品那样不断迭代升级的,过了初期规模化,就要不断的进行迭代。这种迭代过程,我又把它分解为需qiú感知、产品迭代、价值交付三个环节,后面再单独讲解。

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