对于无法定量分析的需求,产品经理靠「帕累托改进」判断

帕累托改进是什么?是指在不损害任何一个人利益的同时,提升至少一个人的境遇。若我们持续做帕累托改进,直到没有办fǎ在不损害任何一个人利益的同时,提升至少一个人的境遇,这样的终极情况称为帕累托最优。那本文就来跟大家谈谈对于无fǎ定量分析的需qiú,产品经理怎么靠「帕累托改进」进行判断。

01

要分析需qiú,首要之务是观察。长期观察获得数据,而X行判断。

看来数据至关重要,我们只要有「大而全」的数据,没有判断不了的需qiú,是吗?

我也希望是X是肯定的,可惜的是世界太复杂、变因太多,总会有定量分析判断不了的需qiú。

举个例子,Amazon将自家电商的产品零shòu页对外X给第三方mài家,最后第三方mài家的X额远远超过Amazon自家商品的X额,成为收入的支柱。

在此之前,无论经过多少次数据分析,分析结论都表明:千万不要把产品零shòu页开放给第三方mài家。一来是因为第三方mài家可能会X自家零shòuX状况,二来是会使自家零shòu的库存状况变得难以预期。

这件无fǎ靠数据决策的事,最终成就了Amazon,为X贡献了巨大收益。

数据驱动很棒,但只靠数据驱动是远远不够的。

这么说来,我们可以把需qiú分成两种。一种是可以靠数据分析判断的需qiú,另一种是无fǎ透过数据分析判断的需qiú。

产品经理遇到不能透过数据判断的需qiú,应该怎么判断?

我自己就曾遇到一个这样的问题:团队打算要做一个功能,可以帮助用户在票券可X名额释出后即时收到提醒,进而让用户可以更有机会mǎi到他想要的活动票券,同时也帮助主办单位可以提升X状况。

这个功能叫做「名额释出通知」,在我所见过的竞品中,这可说是一个其他shòu票平台都没有的功能,而且可以提升票券的完shòu率。

对于无fǎ定量分析的需qiú,产品经理靠「帕累托改进」判断

活动是很难完shòu的,即使这是一档热门活动。热门活动一下子就把票mài光,但是别忘了,票券是可以很X地退票的,而临时有人退票,原本想mǎi但mǎi不到的人没办fǎ得到名额释出的消息。

从信息liú角度切入,对于这个问题,我们有了一个想fǎ:能不能让用户在第一时间收到名额释出的信息?于是便萌生了「名额释出通知」的想fǎ。

然而,数据分析的结果表明:大多数的票券都不会完shòu。也就是说,做这样的功能无fǎ普及到所有用户,只有那些热门活动的潜在消费者才会用得上,那应该不该做这个功能?

主办单位会因为「名额释出通知」能提升完shòu率,就决定换一个活动平台,把活动上架到这里吗?

也许会,也许不会,在还没做之前,没发生过的事情谁也办fǎ预估。

最后,面对这个无fǎ透过数据分析判断的需qiú,我运用《结网》中提到的经济学工具「帕累托改进」判断值得去做,将这个功能开发出来并X给用户,获得用户的好评。

这个「帕累托改进」究竟是什么样的工具?经济学思维如何帮助我们做出更好的判断,解决那些不能透过数据剖析的难题?

让我们从概念开始认识「帕累托改进」吧!

02

什么是「帕累托改进」?

帕累托(Pareto)是一个人名,他是一名义大利经济学家,一生对经济学等领域做出重要贡献,其中包hán著名的八二fǎ则(又称为帕累托fǎ则),以及我们这里提到的「帕累托改进(Pareto Improvement)」。

帕累托改进的定义是:在不损害任何一个人利益的同时,提升至少一个人的境遇。

若我们持续做帕累托改进,直到没有办fǎ在不损害任何一个人利益的同时,提升至少一个人的境遇,这样的终极情况称为帕累托最优。

有一句话叫做「天下没有白吃的午餐」,讲的是做任何事情都有其代价,但经济学家何帆对此表示不同意。他说,帕累托改进正是一种「白吃的午餐」,因为它不要qiú任何一个人付出代价。

由于帕累托改进不会影响到任一方的利益,这带来一项优势:做帕累托改进的时候,阻力很小,因为不会发生受影响的一方坚决地捍卫自身利益的状况。

认识了帕累托改进这个概念的定义,接下来我们要将将概念化为判断原则。

如何使用「帕累托改进」?

帕累托改进的定义是:在不损害任何一个人利益的同时,提升至少一个人的境遇。

从帕累托改进的定义出发,我们可以透过三个步骤,来判断一件事情是否为帕累托改进:

  1. 会不会提升至少一个人的境遇?
  2. 会不会损及任何一人的既得利益?
  3. 如果会提升至少一个人的境遇,又不会损及任何一人的既得利益,那么这件事情就是帕累托改进,值得去做。

掌握这三个步骤以后,我们用这个方fǎ来看看一些实际案例。

用「帕累托改进」剖析X案例

首先,第一个案例是贸易。

将某一个地方不受欢迎的东西作为商品,mài到另一个地方消费者喜欢它的地方,是一种帕累托改进。

举个例子,在某地A,基tuǐ并不是一种受欢迎的商品,但是在某地B,人们很喜欢食用基tuǐ。

那么,将某地A的基tuǐmài到某地B,不但提升某地B消费者的福祉,不损害某地A消费者的既得利益,还改善了某地A养基场的境遇。

这样的贸易,就是一种帕累托改进。而且因为没有人的利益受损,想必不会有人阻止贸易发生。

第二个案例是晶圆代工。

当年Intel把晶圆X的工作chāi分给台积电去做,也是一种帕累托改进。

晶圆X需要投入大量资金成本在设备和研发上,所以相较于上游的IC设计来说,可以算是苦活、累活、脏活。

当台积电创始人张忠谋和Intel的安迪葛鲁夫(Andrew Grove)提议由台积电为Intel从事晶圆X的工作,Intel专注于高附加价值的上游环节时,安迪葛鲁夫接受了这个提议。

安迪葛鲁夫可不洒,他可是一名富有远见的X经理人,他明白这么做对Intel来说可以说是养虎为患(曰后的发展证实了他的顾虑),但是他还是同意了这个提议,为什么?

因为这件事情也是一种帕累托改进,而帕累托改进的阻力很小。

将辛苦的累活交给台积电来做,既提升了Intel的福祉,也改善了台积电需要订单的处境,在此同时没有任何一方的既得利益受到损害。

帕累托改进阻力之小、X之大,即使是预见后来事态发展的安迪葛鲁夫也没办fǎ抗拒。

看到这里,你应该明白为何《结网》作者建议产品经理多做「帕累托改进」了吧!

最后,来回答最初的问题:我是如何运用帕累托改进,对名额释出通知这个无fǎ定量分析的需qiú做判断?

推出「名额释出通知」功能之后,让有X意愿的潜在消费者mǎi到他们想要的票,能提升哪些人的境遇?

消费者受益、主办单位受益、平台方也受益。有人受害吗?没有,皆大欢喜。

这是帕累托改进,为何不做?当然做。

「名额释出通知」是帕累托改进,能提升部分人的福祉,又不损害任何一人的利益,于是我判断是一件值得做的事情。

对于无fǎ定量分析的需qiú,产品经理靠「帕累托改进」判断

「帕累托改进」作为判断原则,能够解决我们的决策难题,有这样的思维工具,能够帮助我们做出更高品质的决策。

这个世界依旧充满帕累托改进的机会,找到这些机会,让这个世界越来越好。

03

让我们来回顾一下今天的内容。

帕累托改进的定义是:在不损害任何一个人利益的同时,提升至少一个人的境遇。

要判断一件事是不是帕累托改进,可以透过三个步骤:

  1. 会不会提升至少一个人的境遇?
  2. 会不会损及任何一人的既得利益?
  3. 如果会提升至少一个人的境遇,又不会损及任何一人的既得利益,那么这件事情就是帕累托改进,值得去做。

透过贸易、晶圆代工和名额释出通知的三个案例,我们认识了在X世界发生的帕累托改进是如何让我们的生活越来越好的。

我经常将经济学思维作为决策判断的工具,你可以练xí试着用「帕累托改进」作为原则来试着判断要不要做一件事。

最后,如果你对开头的Amazon的故事感兴趣的话,可以阅读《2005年Amazon致股东信:那些不能靠数据决策的事,我们靠哲学》

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