To G 公司的四大管理学悖论

本文作者对TOGX常出现的几个选择悖论进行了梳理总结,主要包hán四个方面:产品型XVS项目型X、X的人做X的事VS你最适合做这件事、X强管理VSX弱管理、liú程管理VS例外管理,与大家分享。

悖论一:“产品型X”VS“项目型X”

在小X逐渐发展X的时候,每一个TOGX的管理者都会问自己这样一个问题:到底做产品还是做项目?

“产品型X”和“项目型X”有巨大的差异。“产品型X”就是我在以前文章里反复介绍过的,X希望产品可以满足N多个客户需qiú,可以实现产品标准化目标,团队建设趋向于“定人、定向、定岗”,产品话语泉较高,shòu前资源占用少,客单价相对以中小型为主,多个X产品可以形成联合解决方案的模式。“项目型X”则正相反。

X如果在两者中选择了其中一个,实际上是做了一系列的决定。

比如,我的项目经理找什么样的,是不是一般的实施运维人员即可?

比如,我的产品máo利率应该定在什么区间比较合适,是不是50%比较好?

再比如,产品研发liú程应该谁来主导,是项目经理还是产品经理?

那么本来很清晰的问题,有什么悖论可谈呢?

就是X会纠结如果想把营收快速做大,只做产品很难完成。于是,为了扩大营收,各种大型定制化项目全部接受。下面的人就会迷惑,本来的研发liú程被打碎,产品迭代受项目定制化的影响,产品经理天天熬夜写建设方案。

这,就是悖论的来源。“产品型X”和“项目型X”本来就是两种类型的X。

那么X如何平衡两种模式呢?

第一种:以项目养产品。项目结束,形成showcase,快速包装产品。

第二种:隔离部门。专门X项目组,专职做项目。

最忌讳的是,已经形成产品化的,还要坚持做项目,这样的事情,请马上拒绝。

悖论二:“X的人做X的事”VS“你最适合做这件事”

本来这一条不应该算是悖论,理想的情况下应该是“最X的人做着最适合的事”。但现实情况是产品经理可能被用在shòu前的位置上;shòu前部分拉到新区域做X;X被要qiú做X项目经理。

这种人员错配的情况在很多TOGX都不稀奇,我X过的最绝的是一个按研发总监入职的中层,被安排了区域X总监+项目总监+研发负责人三重角sè的工作,最初商量好的研发总监的工作内容反而是占比最少的。

这条悖论的产生,可能在于“你想成为什么样的人”和“X想让你变成什么样的人”。从个人角度来说,产品经理肯定不想从一家X离职之后,简历上都是项目管理经验和shòu前咨询经验,沟通协X验bào表,产品经验菜鸟一个。

第一次接额外的工作肯定很突然,要么是因为shòu前都出差了,你来救火做客户汇报,“十万火急,家里没人,拜托了”;要么就是定制化项目,“现有项目经理也不太懂这些算fǎ什么,你顺便接了吧”;再或者是你的整体形象不错,这次客户非常重要,不能XX的脸面,“做一次产品讲解也无妨吧”。久而久之,shòu前产品经理的名号就固定下来了,最可怕的是,作为一个产品经理,你又有形象,又有shòu前天赋,还确实非常了解产品,从此在shòu前工作岗位上越走越远。

而X的角度更纯粹,就是X现在缺什么,你就应该做什么,因为你是为XX的。这就好比X,当某一器guān功能衰弱的时候,总会有其他器guān进行“代偿”,以X整个X的正常生理活动。也就是说,当某一个部门角sè能力弱到bào的时候,为了整个X的正常运转,其他部门也不得不X做其他非专职任务。这样做好处是,X整体X的运转短期内得到了延续,问题是X的每一个“问题器guān”都得不到修正,而“代偿器guān”却累得半sǐ,快速老化。

这一条悖论也是不可调和的,如何平衡要看X的选择,如果X的目标是成为一家不错的小X,那么“X的人做X的事”可能会造X员浪费,如果X的目标是形成中型规模的X,那么“你最适合做这件事”会使人员liú失严重,任何本部门都做不好本职工作。

悖论三:X强管理VSX弱管理

这条悖论主要想分析一下TOGX对于中层X管理者的态度。

“X强管理”的情况下,X需要给X分好明确的行业线、省份、X空间、涉及到资源调用、X预算还需要审批说明情况,同时监控商机情况进展,X对X管理X很多

“X弱管理”则会根据X资源掌握的情况客户分配、X空间上保留足够合理的泉限,一切资源调用都可以全力配合,X度相当高

X如果选择“X强管理”,就必然需要招一批强有力的中层X管理者进来进行管理工作。

但是我们仔细想想,TOG这个行业里面的X,哪有几个是奔着管理方向发展的?有很强管理能力的X,大部分都自己开X或者做合伙人了,怎么可能再去打工做X总监?

好,即便确实有这样的人,同时X的被你司高薪挖进X,但当他发现X强管理会严重束缚X总监的X和收入的时候,必然无fǎ留住他。

“强管理模式”最终会变成“老板托管模式”和“强人代偿模式”。也就是说,到最后整个XX都由老板自己接手管理,或者委托产品、项目、shòu前强人代为支持管理,跑到上一个悖论的怪圈当中。以至于整个“强管理”的目标动作都无fǎ贯彻执行,XX龙无首,离职率高到bào。

既然“强管理”问题这么多,那试一试“弱管理”如何?

“X弱管理”的模式下,X会偏向选择单bīng能力强的X做总监,不管管理能力如何,只要能拿下单子,同时解决下属问题即可。那么,总监运作大市场的能力就会被质疑,有时候区域X策划能力甚至会被下属倒挂。

这样单bīng能力强,管理能力弱的模式的弊端就是成片的区域被竞争对手拿走,XX混乱,虽然有几个大单子能够拿到,但是过程并不顺利。同时,X话语泉将快速扩大,X产品线决策,XX连篇,全部资源被前端Xsǐsǐ拖住。

X管理的强或弱最终取决于X的整体管理能力和产品竞争力。X管理能力指的是所有的管理指标、liú程设置的是不是合理、合适,能不能有效帮助商机转化;产品竞争力说的是,产品是否能可以在X能力上做加fǎ,而不是在客户面前狠狠打脸X。

所以,X力、产品力强的X,需要严谨、务实、有效的强管理手段,同时产品竞争力强,可以让X赚很多钱;而XX力弱、产品市场被动的X,就要依靠X能力,提升产品覆盖。

悖论四:liú程管理VS例外管理

悖论四也非常要命,你要“按规矩办事”还是“按潜规则办事”

讲到这一条,我是深有感触,经常有同事抱怨,规则究竟是用来打破的还是用来在遵守的。

很多时候我们说见机X,看情况灵活一点比较好。但是,很多人没有想过,有些规则是不应该被打破的。

比如,某些产品功能到底要不要做,某些新产品到底要不要做?你说这种产品市场调研反馈差,实用性低,客户意愿不强烈,但是老板一句话必须要做,即便产品立项的所有可行性分析都是昧着良心和违反产品部门定的规则去写的,但还是要咬着牙顺着老板做新产品。

再比如,某些产品的X,按照预先定的规则是不应该审批的,但也是因为X和老板汇报过,结果产品X被突破底线,审批X。

我们纠结于liú程,实际上是纠结于产生的后果。如果评估后,选择了一个对伤害最小的选择,例外特批可能是对的,但你真的可能评估对吗,评估的X实际上取决于你的立场。

这个悖论和现在网上很多X存在的问题一样,很难抉择,但是我个人还是觉得要尊重规则,规则是用来遵守的,不是用来打破的,谁来都不行。

总结

今天给大家分享了我对于TOGX经常出现的几个选择悖论,没有一定对的X,但是真的可以平衡和避免。

我个人的主张是,X无论做什么样的决定,都让靠着填坑升职加薪的人越来越少,让X的人做成X的事。

#专栏作家#

稀奇先生,X号:稀奇星球,人人都是产品经理专栏作家。拥有十余种标准化产品规划经验,7年TO GX老bīng、智能化解决方案产品X。

本文原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,jìn止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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