产品失败了,产品经理要不要承担责任?

产品经理,职场上的“背锅侠”。一个产品失败了,产品经理要不要承担责任?本文将从五个角度对这个问题进行分析,希望对你有帮助。

近期某X网站有个话题引起大家热议,就是“产品失败了,产品经理要不要承担责任?”。在这里分享一下我的观点。

首先澄清几个概念:

一、负责人和责任人

“负责人”与“责任人”主要有泉力、单位职务的区别:

  • 两者泉力的不同,负责人是指在规定的一定范围内,该人既有管理泉,同时又要承担责任。而责任人没有管理泉,只承担责任。
  • 两者在工作单位职务的不同, 一般来说负责人应该是X者,而责任人则是工作人员。

负责人是对这个事情兜底的人,也就失败的原因和他有没有关系,他都要承担责任,一般是管理者或者Xfǎ人。

责任人没有管理责任,他相当于负责人的委托人,处理一般事务。如果出现问题,他是要承担责任的。

在大部分企业,产品经理都没有管理泉,不是兜底的负责人,而只是执行层面的责任人。

作为责任人,如果产品失败,从职责上讲,产品经理一定是有责任的,区别只是责任大小的问题。

二、如何界定产品的失败?

界定产品的失败没有严格的标准,可以参考的标准包括:

1. 度量指标未达标

指X度量指标如X额、活跃用户数、NPS、转化率等未达到预期。

这些指标是在需qiú识别阶段和利益相关者确认,并作为需qiú的一部分写入产品需qiú说明文档中,可以认为是IT部门对投资人的承诺。

如Spuersell这家X对旗下游戏产品的上市就相当严苛,百万级的营收都可能作为失败的产品被下架和“埋葬”掉。

2. 用户不满意

指用户在使用产品中存在货不对版(不符合SLA)、质量缺陷、用户体验差等情况。

3. 不合规

指产品存在不符合X标准、行业标准、X要qiú、X要qiú或者X要qiú。如食品企业有XX标准,保险、金融行业有合规要qiú。

三、如何界定产品经理的责任?

一般情况下,和需qiú有关的问题,产品经理都是主要责任人。上述第三种情况就属于需qiú问题,是典型的需qiú遗漏。

再举个需qiú遗漏的例子:在校园市场,X2018年颁布了《中小学数字校园建设规范(试行)》,如果产品经理未能识别到这些X性的规范要qiú,会导致产品无fǎ获得市场准入等重大问题。

和用户体验相关的问题,通常是由产品经理和UX(UI/UCD/UED)共同负责。

用户体验的例子:某企业为城市的环卫工程承包商开发了一款智能手环,手环的目的是对环卫工的工作位置进行定位,从而实现轨迹X、调度等管理功能。但产品发布后,手环因为携带不方便、电源续航时间短、员工担心隐私X等问题遭到用户不满,最终导致产品使用率低而最终未能量产。

除了需qiú和用户体验以外,其它情况都要具体分析。如X指标的实现是需要研发、产品、运营、市场X部门一起完成的,每个部门都要承担分解后的考核指标。如果出现问题,应该由负责治理的X会进行问题回溯,确定责任主体和相关责任人。

四、需qiú是产品经理“创造”的吗?

很多人对产品经理有个误解,就是认为是产品经理创造了需qiú,进而创造了产品。所以如果是产品出了问题,就是产品经理的责任,实际情况是否如此呢?

那么我们就来看下需qiú是怎么一步步导入到产品中的。

1. 需qiú收集

先看需qiú的来源,产品的需qiú无外乎来自这么几个领域:

  • 客户
  • End User
  • 利益相关者
  • X部门要qiú
  • 行业标准和规范
  • 企业标准和规范

需qiú收集是一个类似“挖矿”的过程,我要先识别“矿源”再X工具的方式将需qiú“挖掘”出来,尤其是那些客户未直接表达的X需qiú。

在BABOK指南中需qiú收集的英文一词是Elicitation,翻译过来是导出或者引出的意思,也就是说,需qiú是已经存在的,产品经理只是把它找出来而已。

产品经理会采用访谈、头脑风bào、worshop技术,X倾听、观察、沟通、潜意识liú动等方fǎ将隐zàng在用户心中的需qiú“引导”出来。

在需qiú产生的过程中,产品经理是“助产士”而不是需qiú的“bàmā”。

那么有没有创造性的产品需qiú呢?当然有了,否则人类不会有汽车、飞机这些产品了。乔布斯的苹果X、张小龙的微信、埃隆马斯克的可往返商用飞船都是创造性的产品。但并非所有产品经理都有这样的机会可以不考虑任何资源X来设计一款产品,也并非所有产品经理都有乔帮主这样天才级的想象力。

以用户为中心,应用设计思维和精益思维的方fǎ论,X各种方fǎ和工具把用户脑子里面的需qiú引导出来并转化为解决方案才是大部分产品经理的常态化工作。

用一个不恰当的比喻,也可以说:产品经理不生产“需qiú”,只是需qiú的“搬运工”。

2. 需qiú优先级排序

收集的需qiú会汇总在一个需qiú汇总表中。这时候需要一个需qiú评审以确定需qiú的优先级并制定产品路线图。

需qiú评审是产品经理的第一关。

需qiú评审的目的是让利益相关者(开发、设计、测试、运营、老板等)理解需qiú背景、需qiú目的以及具体的需qiú描述,并认可原型设计和解决方案。

需qiúX上,产品经理需要跟大家明确需要解决的痛点问题,有哪些功能以及对应的计划,然后大家在X上挑刺,讨论,甚至是撕bī,最终全体成员达成一致意见后开始开干,通常一些项目需qiú都是要经过几次评审会才能完成的。

在缺乏预先沟通和决策X的情况下,这种评审产品可能是及其混乱的。争论的焦点到最后几乎都会变成三观问题:谁能X用户?谁说了算?X意见要不要考虑?

X评审的需qiú,通常各方博弈的结果。这其中,有多少属于产品经理能决定的需qiú就很难说了。

3. 需qiú讲解

接下来,你需要zhēn对项目组中所有开发同学的一次需qiú讲解活动。

具体过程如下:

  • PMX用户故事技术给开发人员讲解需qiú;
  • 开发人员评论需qiú是否合理,完善;
  • 开发人员评估方案和工作量。

这里面当然少不了讨价还价,各种掰扯。这也容易理解,需qiú文档几页纸可能是开发几十人月的工作量,可谓一发而动全身,这也为什么是开发的小伙伴会把“需qiú放在火上烤”的原因。

在职场鄙视链中,产品经理在开发小伙伴中眼中怎么看都是“站着说活不腰疼”的主。说到底无非是屁沟决定脑袋,很多产品经理也是技术出生,当他们站在产品经理岗位上时,就能体会各自视角的差异。

4. 需qiú变更

在开发过程中,会存在对正在开发 的增加新的需qiú的情况,也就是需qiú变更,如客户提出希望在CRM软件中增加访客识别功能。

需qiú变更的原因既有遗漏的情况,又有各种“xxX”意见。许多X需qiú评审X并不完善,存在会上不谈会下谈,不是X意见不关心等现象,导致需qiú评审阶段过后才发现需qiú遗漏。

总结一下需qiú管理的整个过程:产品经理首先X引导收集需qiú,然后X需qiú评审确定需qiú的优先级,然后给X讲故事的方式给开发人员讲解需qiú,然后在产品发布后管理需qiú变更。

自始至终,产品经理都只是需qiú的管理员和委托人,而非需qiú的创造者。

五、不是一个人在战斗

“胜则举杯相庆,败则拼sǐ相救”,在huá为众多文化中,这是很重要的一条,也激励着无数huá为儿女。

产品的成功是个系统工程,产品经理虽然顶着一个产品“责任人”的头衔,但仍然只是团队中的一个成员。产品的成功离不开研发、运营和市场X部门紧密配合和相互协作。如果产品失败了,作为产品的“责任人”,产品经理是则无旁贷的。

产品经理也会犯错误,也需要成长。产品经理并不害怕责任,而是害怕得不到队友支持,所以当我们抗起责任,摔得土头土脸的时候,希望归来依然少年,我们还可以相约再战。

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