接手新项目,产品经理如何高效开展工作?

编辑导读:在接手一个新的项目时,一些经验不足的产品经理有时会手足无措,无fǎ上手。本文作者根据自身工作经验,分享在接手新项目之后,产品经理如何高效开展工作,希望对你有帮助。

常驻X或跳槽到新X后,难免会被安排接手或自主申请新的项目。由于自己对刚接手的项目并不熟悉,因此常常感觉无fǎ快速上手。

虽说是正常现象,但为体现自己X的能力和经验,就需要在变更或接手新项目后快速融入项目团队。

以下是一些总结和思路,X运用项目管理的思路,来快速熟悉和上手新的项目,希望对你有用。

一个项目正常实施开发到结束,整个项目管控的liú程是:启动、规划、执行、监控、收尾。

在整个项目管理liú程中,在每个阶段做相应的事情,来快速熟悉项目内容和把控项目风险。

  • 启动:了解项目背景、立项原因、目标以及范围,形成项目文档或产品创新章程;
  • 规划:基于对项目文档或章程的理解,根据当前人力、项目资源进行规划;
  • 执行:具体根据规划执行,chāi分实现项目目标的关键点,同时X把控产品开发liú程来X执行效果;
  • 监控:X项目管理的方式来管理监控项目进度,平衡项目的三重约束(范围、进度和预算)及时降低风险;
  • 收尾:根据项目标准和预期验收执行成果,查漏补缺;项目交付X行复盘,思考哪些地方有问题,为什么有问题,哪些地方还能再进行优化,如果有机会再做一次,可以如何避免。

了解了整体的思路,具体就是执行落地了。

一、启动

主要了解和熟悉项目背景,明确立项工作的内容和背景,以及项目的短期和长期目标;知道了原因和目标,才能根据现有资源灵活规划项目,否则就会出现资源有限,却规划了很宏大的计划,导致团队成员有心无力,项目规划不落地。

二、规划

这个阶段可以运用项目管控的三重约束,即范围、进度和预算,概念上理解,如果能平衡好这三重约束,那么项目的风险就能降到最低。

明确范围:跟项目相关人明确项目范围,需要具体完成的工作内容和时间节点;确定产品边界范围,结构化产品需要X或交付的功能X,可使用思维导图绘制产品功能和信息结构图。

明确进度:与团队成员同步实现项目目标所需要的关键路径与里程碑,方便后续项目管理出现延迟风险时,可及时进行进度压缩,如添加资源(加班加点和成本)、并行的执行任务等赶工方式。

了解预算:了解项目预算,便于合理X项目资源,人力设备等,如果没有泉限,可及时向上面的资源反馈现状并获得建议;bīng马未动粮cǎo先行,再精益的产品项目,也需要相匹配的开发资源,不然就是画饼。

三、执行

具体在执行项目时,需要从两个liú程去入手。

熟悉工作liú程:是指在X内部或所在部门的工作方式,如一个需qiú从诞生到开发需要经过收集需qiú、需qiú管理、规划排期、需qiú策划、需qiú评审、工时计算、项目管理、上线跟进等步骤。

熟悉协作liú程:是指在做Xliú程的同时,需要跨部门跟哪些职能角sè或项目角sè来沟通协作,具体表现为事务/邮件的发送方式,谁发、怎么发、发给谁、相关人都有谁,信息同步的内容和规范、汇报节奏以及需要的时间节点。

如涉及到人力资源配置,还需要分清楚公共资源和项目小组内部资源。公共资源不属于自己可直接安排,需要借助对应职能X的协助;内部资源则可由产品经理直接规划和安排。

在项目团队成员工作安排方面,需要搞清楚大家手头现有的工作,并行的任务分清主次优先级,做好职能团队和项目团队的协调;同时,需掌握项目的关键技术难度,然后评估时长进行版本规划。

规划的任务内容尽量要有优先级,且在短期可实现,即X最少的资源去实现成果,不要给自己挖坑,如拿niē不定,就多咨询反馈以便同步信息。

四、监控

大小项目的监控,很多时候并不是可凭产品经理一己之力就可以完成,毕竟“产品经理是没有实泉的经理”,因此需要借助项目相关角sè资源来协助自己完成。

项目协作需要借助的资源角sè,如运营中心负责人、研发中心负责人、技术组长等,哪些是对项目的走向有决定性作用的角sè,哪些又负责承上启下。

在监控阶段,如发现项目风险,如产品故障或产品逻辑缺失,就需要产品经理去评估修复工作的工作量和项目延时的后果,并且X向上反馈快速决策。

五、收尾

收尾阶段,需要做好项目的跟进,保证项目周期顺利结束。做好数据记录并及时向上反馈成果。

汇报时,可清晰描述当前项目总耗时、成本、进度,以及与预期相比,是提前完成还是delay,并说明原因。

项目顺利完成后,并不需要立刻复盘,而是可以等一段时间,比如一周、半个月之后再进行。

项目结束后如产品版本上线,需要新的数据沉淀,才能发现问题,如在项目结束后就立刻复盘,此时项目的遗留问题并没有X太多,因此复盘的结果也并不完整和客观;

因此要等数据沉淀后,X观察和分析自己之前定义的关键指标和数据趋势来进行分析和总结。

同时,复盘时还要记得回忆是否有常识性的错误,如产品发版忘记提前准备应用商店图片、需qiú策划没有做好新旧版本兼容等,不以误小而不为。

六、最后的话

产品经理在平时的工作中,虽说不应急于qiú成,但也要注意执行速度,有些东西可提前做准备,否则到截止时间时才匆忙赶工,难免会犯常识性的错误,而影响自己在团队中的X形象。

还有一点,作为团队小组组长或负责人,除了保证项目的顺利完成外,还需要时刻惦记团队成员的利益,要有“跟着你有肉吃”的意识,因此也就要qiú产品经理们要有点“功利性”,能X正确的方式方fǎ为团队谋福利、争绩效,帮助自己快速成员团队中受欢迎的人。

#专栏作家#

王曙,微信X号:独鼠一只,人人都是产品经理专栏作家。通俗产品人,分享独树一帜的产品思维、职业经验。

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题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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