产品汪的“野蛮生长”复盘(3):从自我评估到公司需求

编辑导语:对于产品经理来说,复盘是很重要步骤。复盘既可以对自身的能力进行评估,还可以X以往的工作经历获得新的思考。本文作者作为从业3年的产品经理,对自我评估以及X需qiú进行了复盘,希望能够引起各位的共鸣。

作为一名刚满3年的产品经理,离职后时常思考,自己的能力发展速度是否跟得上工龄变化,是否满足企业需qiú,为此,本次复盘主要是对个人能力的评估和上家企业需qiú的思考。

一、自我评估

由于自身经验才满3年,因此仅对“1年及以下”与“1-3年”产品经理进行评估思考。

1. 1年及以下产品经理

该阶段的产品经理,以执行为主。

核心作用:是输出,输出的内容包括但不限于:调研材料、商业方案整理、路演PPTX、按要qiú完成原型设计和按要qiú完成需qiú文档等。

核心价值:是帮上级X或者同事完成不用怎么动脑且繁琐的事,让X&同事从这些事中X出来,提高整体部门团队效率。

职责:涉及功能设计、原型设计、团队协作、需qiú管理等方面,但由于定位X,每一样不会涉及很深,大多是在X&同事要qiú指导下完成。

因此存在很多隐患,例如:

1)产品能力缺乏深度

每一种能力都自认为掌握,但是实际上漏洞百出。

比如“功能设计”,一旦涉及到逻辑,很容易被问得哑口无言;比如“需qiú管理”,有需qiú就扔进去,不怎么根据实际X进行思考;比如“liú程设计”拖离客户的实际X场景进行产品liú程设计,诸如此类。

2)产品思维志大才疏

会提出各种各样的“非常coooooool”、“非常wow”的奇思妙想,且不论对与错,提出后并没有任何的依据和解决方案作为支撑,让人难以信服。

3)产品态度心猿意马

由于产品的实际职责跟行业、X战略息息相关,很容易产生对X乃至行业的疑惑,随即会X自己的选择,进而极其频繁的换X换行业。

4)产品执行得过且过

由于往往是被安排做事,很容易得过且过。

作者认为“主动性”是一项极其必要的特质,大致体现在“被安排任务时,主动了解需qiú”、“执行任务时,主动思考相关内容”、“完成任务时,主动了解相关的X”等。

因为如果没有主动性,X说一是一的话,很难对自身有所成长,而且很难掌握当前涉及的X情况。

从上述的内容来看,作者至少对自己第一年的成长是较为满意的,无论是X效率提升、团队沟通与内容产出,从现在的眼光来看,是没有太大的问题。

2. 1-3年产品经理

作者在1-3年的初期,因为没人带领,而且产品经理随着行业、领域、职责的细分也存在很多特定的细分,导致陷入迷茫期,直到在第二家X里才逐步沉下心继续打磨自己。

到这一阶段,作者认为产品经理更多的是有能力“让用户使用自己的产品”。

因为更多的是接收来自X的战略安排与客户需qiú,因为X们往往比我更懂行业、更懂市场、更懂客户。而我要做的,就是X这些资源,让客户选择我们的产品,此时的核心作用与核心价值也有了对应变化:

核心作用:根据X需qiú和同事X的资源,提出产品X层面的解决方案,并完成落地;

核心价值:让客户选择自己的产品,让X获利;

职责:已经逐步转移到Xliú程设计、系统模块设计,需要了解用户的使用场景及心理,以数据分析为支撑手段,以X结果为导向,完成工作内容。

除此之外,更多的是对自身的反省:

  • 是否定位错了,没有做当前工龄和职位匹配的事情?
  • 是否成长停滞,没有一直的提高自己,要被取代了?
  • 有没有自己的能力支撑点,会不会换一家就凉凉了?
  • 目前工作每次做完是不是有一个良好的结果?
  • 我做的产品是否让客户、X、同事和我自己都满意了?

就此看来,作者对自己1-3年的工作情况并不是很满意。

虽然“X同事认可”、“作为年度优秀员工发言”等客观事实能证明自己的价值,但总是很焦虑。因为自己的能力没有成长到满意的地步,被目前五huā八门的产品经理能力模型“吓”到了。

目前更偏向于中X的X梳理和系统设计,虽然也做过app、小程序、pc以及webview植入的前台产品,但是仍然数据分析较弱、交互设计较弱、商业分析很弱、用户增长很弱······四舍五入就是极弱。

3. 未来规划思考

关于职业方向也一直有在思考,目前暂定的是1-3年完成产品经理各项能力的打磨;第三年后,开始选择一个行业进行垂直领域的扎根。

希望下一个3-5年,除了弥补之前的弱项外,还能够着手对行业的研究和积累,完成“知道客户要什么”、“知道行业如何变化”、“市场还需要什么”等偏宏观的课题。

二、X需qiú

完成了对自我的评估,接着分享一下目前对X需qiú的观点。

作者曾经一直在想“我需要具备X需要的能力”,但是X除了入职的时候告诉你“我们需要什么”,之后就很少再明确强调什么。

作为一名产品经理,为了让自己不被淘汰,需要主动去了解X发展阶段、进而获取X目前发展的需qiú,接下来举例子具体说明。

1. step1

X一开始只是X数据给其他X,数据shòumài作为赢利方式。

2. step2

经过用户调研发现客户要huā费大力气分析数据写报告,于是X决定开始mài报告——根据数据X各种分析报告,进行shòumài。

3. step3

“大人,时代变了”,后来大家都在用各种app,老方便了,人人都爱它。

X琢磨了下,现在新技术在进步,为了让客户更方便的使用自己的X,也为了拓展XX,决定整一个app。

X客户调研,了解客户的Xliú程,分析客户的核心需qiú,X决定做一个资讯聚合类app。这次新加了一个功能“市场舆情”,因为客户X里非常关心市场舆情变化,对标XX、区域的变化情况。

随后就是对该app,进行不停的迭代升级。

4. step4

标准化产品成熟后,XXapp的使用数据进行分析,发现不同X的客户,有自己特定的某类需qiú。于是大手一挥,定制版给安排上,为客户X定制化解决方案,包括pc、app、小程序、webview等各种产品形式,X特有X。

可是这还不够,怎么进一步的让客户心甘情愿的掏钱呢?

于是从产业链分析,由于作者格jú不够,思维狭隘,只能进行以下cū浅的分析:

1)建立客户X

2)结合XX

3)分析拓展X

是否可以在头尾两处拓展X呢?

拓展“研报X”和“舆情X”,辅助客户管理层进行战略规划;

提高客户X层的X能力,XX指导和X话术等培训课程。

4)X补全

随着和客户的合作,可以更多的了解和参与客户的X中。

比如:我们又知道最近客户在准备对他们的用户进行营销活动。

于是有了思路,X决定开拓新的X,联合X客户,进行数据拖敏共享,完成精准营销。

X上述分析,就可以很明显的看出,每一个阶段的X需qiú重心在哪里。而作为产品经理,则需要配合X的发展重心进行相应的自我提升。

作为3岁的产品经理,还是有很多不足,离职后一直在对自己进行复盘整理,越发感觉自身不足,完成这篇文章jǐng醒自己,与各位共勉。

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